对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。 培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联 系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做 “协鑫人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营 目标作出贡献
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投资控股模式
▪ 集团总部功能简单，定 位明确单一，人员精简
▪ 业务运作重心下放，业 务运作决策速度快
▪ 分子公司运作灵活，有 利个人发展
战略协同模式
▪ 支持公司整体战略的实现，业务板块 清晰，具备明确的目标市场
▪ 有利于建立“股东价值最大化”的商 业化运作模式，符合国际化能源公司 的先进管理模式，易于被投资者接受
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运营控制
运营控制的控制方式主要针对企
业的战略性业务
➢ 积极地参下属企业的日常 营运管理；
➢ 集团公司的角色更接近于 引导下属企业的投资和运 作优化而不是简单的投资 者和政策的制定者；
➢ 倾向于介入下属企业的运 作从财务数据的分析到生 产运营的对标，把握企业 的关键决策
集权
不同层次不同的管理要求
主要绩效领域
▪ 净资产收益率（ROE） ▪ 占用资本回报率
(ROCE) ▪ 销售收入 ▪ 利润 ▪ 业务运营绩效
▪ 业务运作层 ▪ 利润分解指标考核 ▪ 成本中心/考核
▪ 成本费用 ▪ 产量/销量 ▪ 安全
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▪ 成本中心/考核 ▪ 安全
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三种组织结构模式的定义和特点说明
管控模式特征 – 直线管理模式
▪ 集团总部 ▪ 运营主体 ▪ 运营单元
▪ 战略管控中心 ▪ 投资决策中心
▪ 净资产收益率（ROE）
▪ 资源配置中心 ▪ 业务决策中心 ▪ 业务管理中心 ▪ 利润中心/考核
▪ 占用资本回报率 (ROCE)
▪ 利润 ▪ 销售收入 ▪ 业务运营绩效
▪ 业务运作层
▪ 销售收入/利润
▪ 利润分解指标考核 ▪ 成本费用
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明确集团定位和板块的发展举措
协鑫集团自身需要注重投资决策、资源/资本优化和宏观指导，而集团旗下的5大板块需 要专注营运，为集团整体发展提供尽可能多的经营性现金流
协鑫集团
孵化 业务
海外 发展
协调 控制
管理 中心
集团定位： ▪ 重组三大板块上市
▪ 孵化、培育、持续形成新的有成长潜力和相关 优质资产的业务项目，择机注入上市公司
附录二：部门职责定义
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内容
三种管控模式应用于协鑫的优势比较
三种管控模式的优势比较：
公用事业和 •独立经营 实业板块 •关注机会
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上市公司和集团的定位
对协鑫各层次组织的启示
明确的集团、板块和下属公司的定位，是高效集团管理的前提
协鑫集团
上层宏观调控中心 战略发展投资中心
板块 实体公司
板块 实体公司
业务决策中心 业务管理中心
下属公司
下属公司
下属公司
经营执行层 业务运行层
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▪ 从营建入手，拓展海外市场 ▪ 电力建设板块的项目管理和协调 ▪ 为集团成员单位提供业务支持
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➢ 协同下属企业之间的关系 ，而不参与其日常运作事 务，但把握下属企业的经 营方向，任命高层管理人 员
➢ 对于下属企业的远景基于 长期持有并寻求协同发展
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运营控制 协同/控制 财务控制
运营控制 协同/控制 财务控制
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三种组织结构模式的定义和特点说明
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从战略引发的集团定位
对集团采用的管控模式建议 ▪ 管控模式的定义 ▪ 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 ▪ 建议的管控模式下的各层次核心职能 ▪ 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响
对集团和板块机构和职能部门设置的建议
转变建议
附录一：国内外同行业组织架构案例研究
附录二：部门职责定义
香港协鑫（集团）控股有限公司 组织架构与管控模式
2004年8月
从战略引发的集团定位
对集团采用的管控模式建议 ▪ 管控模式的定义 ▪ 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 ▪ 建议的管控模式下的各层次核心职能 ▪ 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响
对集团和板块机构和职能部门设置的建议
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三种组织结构模式的定义和特点说明
管控模式特征 – 战略协同模式
战略协同模式下, 集团按各业务板块的划分在集团总部的管控下追求各自业务利润最大 化
战略协同模式示意
管理层次
定位
主要绩效领域
总部 财务控制 协同控制
运营主体
运营主体
运营控制
运营单元 运营单元
管控方式：协调控制型
涉及层次：3层 管理对象：协同的核心业务群 主管单位：事业部
环保 板块
火电 板块
资源/运输 板块
电力建设 板块
5大板块发展举措
•树立良好形象 •加强投资和项目分析，优化新项目投资组合 •筹备上市，规范上市公司运作
•加快现有电厂后期建设，尽早上网发电 •专心运营，提高效率，确保利润
•着眼未来，加紧规划 •积极组织运作，加快板块建设 •建立组织机构
•搞好现有项目管理，确保进度，降低成本 •加强沟通协调，发挥协同作用
针对集团的组织架构，涉及多层次的组织界面，需要不同的管控要求来匹配
总部
运运营营主主体体
运运营营主主体体
法人实体/ 非法人实体
运营单元
运营单元
运营单元
法人实体/ 非法人实体
层次1：
如：集团对区域 中心或事业部的 管理
层次2：
如：区域中心或 事业部对下属单 元
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转变建议
附录一：国内外同行业组织架构案例研究
附录二：部门职责定义
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内容
协鑫集团发展战略对其组织结构和管理体制提出新要求
直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单 位以执行总部决策为主
直线管理模式示意
总部 运营控制
运营主体
运营主体
管控方式：运营控制型
涉及层次：2层 管理对象：战略性核心业务 主管单位：下属公司业务部门
管理层次
▪ 集团总部
▪ 运营单元
定位
▪ 战略管控中心 ▪ 投资决策中心 ▪ 资源配置中心 ▪ 业务决策中心 ▪ 利润中心/考核
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从战略引发的集团定位
对集团采用的管控模式建议 ▪ 管控模式的定义 ▪ 三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议 ▪ 建议的管控模式下的各层次核心职能 ▪ 公司治理结构对管控模式存在的潜在影响
对集团和板块机构和职能部门设置的建议
转变建议
附录一：国内外同行业组织架构案例研究
▪ 有利于公司的集中管理，避免了分子 公司间的无序竞争
▪ 业务运作重心下移，有利于公司高层 领导专注于公司的发展方向和战略规 划，同时提高日常运作决策效率，管 理责任清晰
▪ 新业务注入集团时，有利于组织的平 稳过渡
▪ 有效整合同类资源，促进人才、知识 和技术的共享
▪ 提升业务能力、专业管理能力，利于 专业化人才培养
集团战略对组织的要求
以环保热电为主、同时发展具有竞争力 的新能源相关的服务领域，努力争取成 为中国最大的环保能源发电企业
明年中实现环保能源板块在海外上市； 随后运作大型火电和资源/运输板块上 市
规范化集团及其下属公司的核心业务运 作；全面提升集团及其下属公司的经营 和管理能力，确保集团从现在的“建设 期”顺利的过渡到“发展期”