5-13
薪酬区间的确定
确定薪酬区间的中位值——市场工资率 设定range的变动比率，一般以百分比表示（β）， 该值可通过设grade时各等内的职位价值差距来初 步设定，将该薪等内职位的（最高价值 — 最低价 值）/最低价值= β。 决定薪等的上限和下限（设range为匀速递增） 下限=中点÷（1+变动比率/2） 上限=下限+变动比率×下限 设置range内部的薪级，可以有三种方式：均匀递 增、加速递增、减速递增。
5-17
不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响
公司内部（ 公司内部（元） 员工 甲 基本薪酬 中 值 薪酬比较比率 （实际基本薪 区间中值） 酬/区间中值） 2250 2500 90％ 员工 乙 2500 2500 100 ％ 员工 丙 2750 2500 110 ％ 平均 2500 2500 100 ％
来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：
工是“单一频率” 工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有 而是希望他们能够覆盖“宽频道” 具有 多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。 多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。
5-31
传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较
比较内容
薪资战略与企业发展战略 与劳动力市场的关系 直线经理的参与 薪资调整的方向 组织结构的特点 与员工的工作表现 薪资等级 级差 薪资变动范围
传统型
难配套 市场是第二位的 几乎没有参与 纵向 层级多 松散 多 小 窄
宽带型
易配套 以市场为导向 更多的参与 横向及纵向 扁平 紧密 少 大 宽 5-32
薪
50,000 40,000 薪给
资 5 策 线
薪资
政
薪 给
30,000
4 3
薪给 20,000
2
薪
1
10,000
100
200
300
400
500
5-8
工 作 评 价 点 数
薪资结构的重要名词释义
• 薪资政策线(wage curve)：依据每一职等之薪 资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈 高，薪资曲线的斜率愈大。 • 薪(职)等数目(pay grade)：以10~15职等居多， 若扁平化则以5~10个职等为宜。 • 薪资全距或薪资区间(salary range)：同一职等 最高薪与最低薪之间的差距。 • 职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其 薪资全距之间的重迭部分。重迭的理由：
薪资区间渗透率（ 薪资区间渗透率（range penetration），是员工的实际基 ） 本薪酬与区间的实际跨度之间的关系。反映一个特定员工在其 本薪酬与区间的实际跨度之间的关系。反映一个特定员工在其 所在薪资区间中的相对地位。 所在薪资区间中的相对地位。 薪资区间渗透率 ＝（实际所得基本薪资 区间最低值 ＝（实际所得基本薪资-区间最低值）/ 实际所得基本薪资 区间最低值） 区间最低值） （区间最高值-区间最低值） 区间最高值 区间最低值
5-25
第二节 薪资宽带
5-26
何谓“ 薪资宽带” 何谓“ 薪资宽带”？
定义： 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁
平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取 灵活、团队导向的文化是不相符的。因此， 一种被称为“薪资带” Banding） 一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding） 薪资宽带” Broadbanding） 的新战略，在这种薪资系统中， 的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较 宽的薪资宽带所取代。 宽的薪资宽带所取代。 宽带所取代
实施宽带薪资结构的几个要点
检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、 检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以 及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种 引发员工的参与，加强沟通。 新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备 的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。
5-5
5
薪酬等级示意图
薪酬水平 （元）
7 000 6 000
薪酬等级
2 000 1 000
A
职位等级 1 100 2 200 3 300 4 400 5 500 6 600
6
职位评价点数
薪酬级别示意图
薪酬水平 7000 6000
薪酬级别
2000 1000 职位等级 1 2 3 4 5 6
7
薪资结构图
避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理 现象。 可使年资久而职等低者获得公平的对待。
5-9
薪酬结构图
货币价值) 薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 带宽（薪资区间） a-b: 带宽（薪资区间） c-d: 相邻等级的重叠 e,f,g 某等级中位值 : e,gf-e,g-f: 相邻等级中位值 级差 b 等级(相对岗位价值) 等级(相对岗位价值)
第五章 薪酬结构设计
§1 薪资结构的确定 §2 薪资宽带
5-1
第一节 薪资结构设计
5-2
一、薪酬结构与薪酬的内部一致性
内部一致性，通常称为内部公平，是指 内部一致性 薪酬结构与组织设计和工作之间 之间的关系。 内部一致性强调的是 强调的是薪酬结构设计的重 强调的是 要性，即薪酬结构能否支持工作流程 支持工作流程，能 支持工作流程 否实现对员工公平 对员工公平以及是否有利于使员工 对员工公平 有利于使员工 行为与组织目标相符
确定薪等幅度
Pay range，也叫薪级、薪幅、薪酬区间等，就是指 一个薪等最高值与最低值之间的幅度。 设计薪幅要考虑的因素主要有：
– 管理与文化倾向：一般来说越倾向于体现差距，range越大； – 组织中的职位层级：一般来说职位的等级越高（职位价值 range 越大），range越大；因为等级越高职位上的任职者，他们 基于职位等级获得晋升的空间和机会越小，因此只能通过拉 长range来激励他们； – 期望的人员层级分布：如果企业需要某层次人员在其相应 职位等级呆的时间较长，那就可以通过拉长range来激励他 们留在原来的薪等里；如果需要激励人们向更高的职位等级 提升，那就可缩短range
5-10
a
c f e
g 政策线或薪资线
d
三、薪酬结构的设计关键
确定薪等（Grade）； 确定每一薪等对应的薪酬区间 （Range）； 确定相邻薪等之间的交叉 （Overlap）
5-11
确定薪等
• 分等的目的是对价值相同或相近的职位进行归并，归入同一薪等； 就是为职位价值划分出一系列区间。前面已经说到，这一过程是 通过职位评价得出的职位价值排序完成的。 • 确定薪等要考虑的因素： – 组织规模/职位数量的多少（其他条件既定，一般而言职位数 越多，薪等越多）； – 组织层级（一般而言，组织层级越多薪等越多，组织越趋于 扁平化薪等相对较少）； – 职位评价得分的总点值越高，一般来说薪等越多； – 管理与企业文化倾向（一般而言，企业文化倾向于收入差别 较大，薪等较多；倾向于平均则薪等可设得少一些）； – 行业性质（一般而言，智力和能力密集型的产业往往采用的 灵活的团队方式工作，组织层级相对扁平，薪等数相对较 少）； – 工作性质（一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种 内其职位薪等相对较少；规则性较高的职种内其职位薪等相 5-12 对较多）；
性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是一种薪酬 宽带本身并非是一种新的薪酬战略 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是一种薪酬
结构， 技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个 结构，是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个 能力薪酬 平台。 平台。
5-27
传统薪资等级制与薪资宽带
薪资水平 12000 10000 8000 6000 4000
领导类
职能管理类
2000 （元/月）
普通员工 事务类
专业技术 类 薪资宽带
5-30
宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能 力的提高。 力的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。 宽带型薪资结构较灵活， 宽带型薪资结构较灵活，能密切配合劳动力市场上的 供求变化， 供求变化，有利于企业吸引和保留人才 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人 员的角色转变。 员的角色转变。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪 资 水 平
1
7 4 5 6
8
三级
2
3
薪 资 水 平
二级 一级
薪资等级
薪资宽带
5-28
职位薪资体系下的宽带薪资结构
薪资水平 12000 10000 8000 6000 4000
高管人员
部门经理
2000 （元/月）
普通员工 普通员工
主管
A
B
C 薪资宽带
D
5-29
技能/能力薪资体系下的宽带薪资结构
5-23
五、薪酬结构的战略性选择
1、简单的还是复杂的薪酬结构 ——低成本的经营战略通常分工精细， 组织设计严密，常采用较为复杂、强调 等级的薪酬结构。 ——强调产品创新的经营战略往往采用 灵活性较强的薪酬结构。 2、扁平的还是等级森严的薪酬结构