中国人保财险公司的人力资源管理3中国人保财险人力资源管理的历史和现状3.1中国人保财险人力资源管理的历史中国人保财险的前身是成立于1949年10月20日的中国人民保险公司。

1949年 8月，中共中央在上海召开会议，讨论新中国的政治经济问题。

中国人民银行的代表分析了当时保险行业的状况，认为应该对保险行业进行统一管理，提议设立全国性的保险公司。

9月17日，中国人民银行发文请示政务院成立中国人民保险公司。

9月 21日，政务院财经委员会就成立保险公司一事请示中共中央并获得批准。

10月20 日中国人民保险公司宣布成立，寻址于北京西郊民巷108号，总经理由中国人民银行副行长胡景云兼任。

从公司成立至1984年，中国人民保险公司对内是中国人民银行的下属机构，对外称为中国人民保险公司。

自大跃进开始至文化大革命结束的1976年，中国人民保险公司的业务受到极大影响。

1979年2月，中国人民银行决定恢复中国人民保险公司的国内保险业务，至 1980年，中国人民保险公司的保险业务全面恢复。

1983年，中国人民保险公司成为国务院直属的局级机构，并与1984年1月1日起，正式脱离中国人民银行。

?4? 由此，中国人保财险的人力资源管理历史可分为两个阶段，第一阶段是在隶属于中国人民银行期间，中国人保财险的企业经营者多为行政任命，这些管理者与企业利益之间的关系并不紧密，从根本上缺乏把企业做大做强的利益冲动，同时，在个人能力上，这部分人也缺乏职业经营者的理性，对于能够改善企业的措施、理念完全是被动的接受，反映效率非常低下。

彼时的中国经济，完全实行计划体制，资本市场呆滞落后;彼时的中国保险市场，中国人保财险一家独大，形成完全垄断;彼时的中国人保财险，和那时大多数国营企业一样，尚没有成立真正意义上的人力资源部门，管理理念停留在传统的军事化管理、计划式管理模式的人事管理阶段上。

第二阶段是1984 年以后，中国人保财险正式脱离中国人民银行，随着我国改革开放不断深化和社会主义市场经济的快速发展，中国人保财险逐步建立健全了现代企业制度，形成了有效的人力资源管理机制。

3.2中国人保财险人力资源管理的现状进入二十世纪九十年代，特别是中国成功加入世界贸易组织以后，中国人保财险在国内“一家独大”的时代已经一去不返。

上世纪八九十年代，平安保险、太平洋保险先后成立，市场紧迫的形势逼迫中国人保财险必须做出应对。

公司本着以人为本的原则，从人力资源管理入手，对市场垄断时期的人力资源管理进行了改革，形成了目前的人力资源管理现状。

在目前中国人保财险的人力资源管理中，主要有绩效管理、招聘、培训、假期管理、考勤管理、人事档案管理、社会用工管理等七部分内容，分述如下: 3.2.1绩效管理制度1(组织领导中国人保财险总公司及各省级分公司分别成立绩效管理领导小组，各小组组长由总公司总裁或省级分公司总经理担任，副组长由分管人力的副总裁或分管的副总经理担任，成员由总裁室或总经理成员和各相关部门负责人组成。

领导小组的职责基本是相同的，即负责绩效管理、指导、协调整个绩效管理流程、组织制定绩效考核方案并监督实施;而不同之处在于受众不同，从总公司层面，受众是总公司各个职能部门的部门领导和员工;从省级分公司层面，受众是辖区内各个分支机构的公司领导和员工。

同时，相应的上级公司设立员工绩效评定审查委员会，评审委员会的组成人员比较多样，多由公司领导、工会、职工代表等组成，评审委员会主任由分管的副总裁或副总经理担任，负责审议通过员工淘汰的对象名单，审议员工的绩效申诉事项并确定最终申诉处理结果等。

?5?2(考核对象和权限:绩效考核的对象是全体员工，绩效考核的权限如下表所示:容，分别是:能力、道德与工作态度。

赋分人员是由此员工的直管领导、此员工所在机构的全部管理人员和此员工所在机构的全部非管理人员分别赋分。

此部分的最终考核得分既是对每一员工行为能力的综合评价，同时也是直管领导和所在机构的管理人员对下属员工进行第二部分绩效考核打分时的重要参考依据。

行为能力考核设置五个得分等级:一级:表现非常突出，非常优秀，通常评价得分不低于90分;二级:表现优秀，通常评价得分不低于80分;三级:表现合格，通常评价得分不低于70分; 四级和五级分别为表现基本合格和表现不合格，通常评价得分在60分以上或低于60 分。

第二部分绩效考核部分的考核内容包括年度业绩合同中财务运营类KPI考核得分和组织管理类KPI考核得分。

在这项考核中，完全规避了人为的主观因素，取而代之的是以数字说话。

按照业绩合同中载明的各项财务和经营类数据指标，由相关信息技术部门负责提取整理，由业绩考核办公室汇总，同时，针对不同指标所占权重不同，业绩考核办公室可能会根据公司年度经营情况和市场情况对各项数据进行加权平均，从而计算出各个岗位员工个人的业绩得分。

4(绩效考核结果的应用。

在绩效考核结果应用这方面，中国人保财险仍然保留着明显的国有企业的烙印，这主要表现在两个方面，一是赋分人的公平与公正方面。

办公室政治使部分赋分人打感情分、恩怨分，客观上造成了赋分的不公平;二是对于赋分结果，公司往往不作为硬性指标，在人力资源管理中总是留有余地，平衡各方面的关系，这就造成了赋分的结果不能完全和如实地反应员工薪酬、待遇、职业发展等各方面的实际情况。

客观地讲，近几年，这种情况有所改善，考核的结果日益重要，尤其是成为了员工提拔与否的重要依据。

综上所述，我们可以看到，中国人保财险作为一家老牌国企，但已经开始日益重视人力资源管理中考核的重要性，并经过多年的努力，正在逐渐把评价客观化和量化，保持公正和公开。

应该说，和其他老牌国有企业相比，中国人保财险已经明显地走在了这些公司的前面，如果说从一家独大到现在充分的市场竞争，人力资源专业管理部门的成立是一个飞跃的话，那么使考核客观化、公平化又是中国人保财险在在转变机制过程中的另一个飞跃。

当然，我们也必须看到，国有企业、计划经济等烙印仍然深厚，各种关系盘根错节、各种办公室政治层出不穷仍然存在，中国人保财险没有赋予相应的考核小组足够的权力，造成了种种人力资源和管理和调整都留有余地;同时，对于后进的员工和领导干部，没有促使其进步的方式和方法，赏罚亦不分明，这些问题都有待今后的调整和优化。

3.2.2招聘制度中国人保财险的招聘制度从根本上可以分为两种形式，其一是直接从应届毕业生中招聘，进入公司从事内外勤相应岗位;其二是招聘有相关保险从业经验的人员。

这两种招聘制度在中国人保财险内并行，但主要是以第一种为主，以北京市分公司为例，自2004年开始，每年进入公司的应届毕业生均有40名以上，这部分人员通过层层面试、笔试，最终进入中国人保财险，可以说是经过了严格的筛选和考察，具有良好的个人综合素质，但近年来，应届毕业生中因各种关系请托最终进入公司的人员比例越来越高，从而严重降低了此部分人员的综合素质;对于第二种招聘形式，中国人保财险作为国有控股大型金融企业，承担了相当的社会责任，每年均有相当数量的转业军人、武警等人员进入公司，这部分人员从未接触过保险行业，缺乏对保险基本理论和原理的理解，短时间内必然无法适应工作的需要，而在真正的人才输入方面，由于中国人保财险是中国非寿险行业的龙头企业，扮演了中国非寿险行业“黄埔军校”的角色，多年来，中国人保财险只是向其他非寿险公司输出人才，而其他非寿险公司却很少有真正的“能者”来到中国人保财险;这两种招聘形式的综合作用，就形成了中国人保财险的人才断档的趋势，经验丰富的老员工已经接近退休年龄，而公司的年轻员工又多是新近毕业的大学生，一时间难以完成业务的传承，更遑论发展了。

在用工形式方面，主要分为在编员工和社会用工两种。

在编员工有公司的正式编制，可以自由升职、借调等，享受企业一切正常的待遇;而社会用工不具有公司编制，个人关系存放在人才市场，属于劳务派遣，且待遇与正式职工相去甚远，但需要引起高度注意的是，劳务派遣员工所承担工作并非次要的工作，他们在出单岗、理赔定损岗、理赔外勘岗等关键岗位发挥着重要的作用。

同时劳务派遣员工与正式员工相比，存在严重的同工不同酬的现象。

上述情况所产生的后果就是具有较强专业技术能力的劳务派遣员工非常容易吸引其他财险公司的注意，人员队伍的稳定性较差，而一旦出现人员紧缺，中国人保财险却由于公司编制、工资待遇等诸多问题，很难从社会招聘中获得合格的替代者，这就造成了连琐的各种反应。

3.2.3培训制度中国人保财险的培训制度主要分为新员工入职培训和其他培训两种。

新员工在入职之前必须参加由省级分公司组织的培训，用以熟悉公司历史和概况、企业文化、主要业务范围等等，入职培训一般为期三周到四周，为封闭式的培训，有公司专业的培训师及外聘的培训机构授课，培训后一段时间，安排培训课程的考试，对于考试不合格的人员，按照规定给予相应的处理。

由于公司新员工主要为应届的本科毕业生或研究生，严重缺乏社会实践，且培训制度较为严格，故这种入职培训往往可以起到比较不错的效果，尤其是能够使新员工对于公司以及保险基础知识有一个比较全面的掌握。

其他培训是根据业务的进一步开展和日常工作中暴露出来的问题由总公司或省级分公司来组织的具有随机性的培训。

中国人保财险每年均要求各地分公司在年初制定培训计划，根据各个分公司的实际情况，安排培训，这些培训没有固定的时间，通常由省级分公司人力资源部门在培训前几天通知到省辖区内的分支公司，分支公司按照要求必须准时派员参加，这种培训的强制性较强，但针对性较差，培训讲师的水平参差不齐，更严重的问题是和实际业务相关性较差，无法得到广大一线员工的认同。

地市级公司也可以安排组织各个公司的培训，这种培训往往针对性更强，效果更好，但因涉及到公司费用等问题，地市级分公司组织此类培训的热情不高，对于员工平均年龄偏大的分支公司，员工的学习积极性也不高，学习的动力明显缺乏。

4中国人保财险人力资源管理存在的问题4.1培训机制难以适应市场需要在员工培训方面，中国人保财险的各级分支机构，从总公司到各省级分公司，再到省级分公司下面的地市级分公司，再到地市级分公司下面的区县支公司都有一整套完整的文件做出了相关规定。

这些规定包括:每年要求的培训计划、培训时间、培训内容、参加人员、以期达到的效果和目标、培训效果的考核等。

中国人保财险北京市分公司甚至要求人力资源部为每位员工建立培训护照，详细记录每位员工一年来参加培训的次数，并进行赋分，如果分数达不到一定标准，还会影响薪酬、晋升等重要问题。

但是，尽管有上述种种，中国人保财险的培训工作仍然举步维艰，完全无法达到预期的效果，尤其是业务培训，往往流于形式，造成了劳民伤财的局面，具体来说，有以下几个突出的问题:1(培训内容远离实际:很多业务不切合市场实际，培训讲师也并非来自于业务一线，对于市场上的情况掌握不清楚、不全面。