集团公司管控体系建设
辛立国 山东大学管理学院
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
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集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
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不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响
集团总部的角色
金融控股型
战略管理型
运营管理型
BU BU BU
BU BU BU
对子公司日常经营运作 的介入
战略规划 投资计划 财务预算计划
人力资源管理
弱
审查战略规划
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘
审查和批准战略规划
强大的品牌形象 节约交易费用
财务协同效应 业务组合效应
集团整体 价值持续
最大化
可持续发展 规模经济效应 优化资本配置结构 共享管理体系
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集团公司管控需化解的十大矛盾
控制与反抗控制的矛盾 集权与分权的矛盾 治理与管理的矛盾 个体与整体的矛盾 大股东与小股东的矛盾 债权人与股东的矛盾 所有者与经营者的矛盾 董事会与总经理的矛盾 执行者与监督者的矛盾 委派人员与非委派人员的矛盾
产权关系 治理结构 议事规则 决策程序
治理系统
以战略为导向
组织定位 权责划分 组织结构 部门设置 岗位设置
组织系统
以流程和制度为基础
组织目标 组织计划 管理监控 绩效考核 激励牵引
管理系统
动态监控
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母子公司管控模式分为三种类型
金融控股型
战略管理型
运营管理型
业务特点
业务多元化，无相关性
审查和审批主要项目，分配资 金
确定财务目标，考核财务和经 营业绩
负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升
BU BU BU
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集团公司管控方面通常存在的问题
•母公司对子公司集权与分权的“度”把握不好； •母公司对子公司缺乏有效的管理手段； •兼并过程管理无序，留下治理隐患； •对外扩张过程中，总部管理模式无法输出； •内部资源调动混乱，整体效率低下
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全资子公司或绝对控股子公司管控
控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务 政策制订权等 通过外派产权代表控制子公司重大经营决策 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系， 评价经营者的业绩 财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性
管理风格
高度分权
特征 实例
集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金
淡马锡集团
母公司设定总体战略方 向，对子分公司的经营 进行详细评估
联想集团 华润集团
业务高度相关、有协同效应
总部高度集权
母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小 聊城城市水务集团 聚源热力（目前）
岗位设置 激励
●思考：管理模式和管控模式的异同？
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集团公司管控模式设计的系统图
管控模式设计
战略导向 选择原则 管控模式选择 总部定位 分子公司定位 组织设置与部门职责 核心管控流程 关键权责划分，业绩考核
管 控 模 式 选 择
管 控 具 体 内 容
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2集.1团集管控团体管系=控静态体的系（治理理体论系模+组型织体系+管理体系）+动态的管理监控
控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者 的业绩 争取财务负责人的委派权或推荐权
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参股公司管控
存在问题 由于对参股企业不掌握控股权，无法控制子公司的经营活动
控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况 集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的 效果 年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现 定期索要财务报表并进行分析评估，及时提出改进建议 争取财务负责人的委派权或推荐权 一般情况下，不以参股的方式进行投资
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集团公司管控体系框架
母公司
子公司
子公司
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管控模式（体系）应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控
2.制1系管统控为核模心，式以理流程论和模制度型为基础的动态系统。
企业 战略
组织 结构
管理 控制 系统
组织定位 目标
管控模式
权限划分 组织设计
计划
监控
流程 制度
部门设置 考核
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相对控股子公司管控
存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不诀，贻 误时机 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低 公司运行效率 双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没 有有效的监控制度，容易产生风险 由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存 在经营风险 对子公司的审计职能不能正常有效的实施
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企业集团母子公司利益博弈的“怪圈”
一收就死 一放就活
……
一乱就收
一活就乱
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建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规 避经营风险的重要保障
战略管理 技术管理
财务管理
生产运营 管理
人力资源 管理
审计管理
管理控制体系
营销管理
行政管理
采购 管理
企业文化 管理
信息 管理
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集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化
战略 评估
财务管理 资金预算
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信 财务信 生产信 技术信 资源信
标
控
息息息ຫໍສະໝຸດ 息息制 信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
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导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
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对处于不同成长期的子公司的控制
考核重点
市场增长率
市场增长及利润
利润
集分权度
集权
集权
分权
利润及资本保值 分权
培育期
成长期
成熟期
衰退期
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集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、 权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段
战略 制定
战略 落实
战略 执行