南航全货机业务的成本和收入 深圳-芝加哥 2001
[RMB million]
货物载运率 深圳-芝加哥 2001
283
19
83%
147
244
32% 毛利 收入 货物变 动成本 飞行变 动成本
6%
芝加哥- 深圳 芝加哥- 上海
26%
运力变 动成本
-127
深圳-芝加哥
芝加哥 - 上海 - 深圳
Source: CZ, RB analysis
东航集团
集团覆盖区域内 的旅客流量
国航集团
集团覆盖区域外 的旅客流量
CA
来源：中国统计年鉴, 南航数据库, 罗兰•贝格分析
但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手
2001年从中国出发的国际市场份额1)
市场总容量: 10亿零3千4百万每周
市场份额 100% 27 16 396 21 124 153 29 268 每周可用 客公里 [百万]
• 仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势
4 坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心 • 在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上
Source: Roland Berger
寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险
寻求多元化的业务组合的主要风险
1.必要时作为政策性或 福利性投资保留 2.作为财务投资进行管 理 3.从上市公司中剥离
注: 1) 例如管理控制，否决权等. Source: Roland Berger
D. 主营业务的关键成功因素
预测显示：到2009年，中国的航空客运市场将会保持高速增长，其中国 内市场的预计增长速度最快
2000-2009年中国主要客运航线年平均增长率
降低融资能力 • 南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张 • 国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价: – 如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在 – 如果业务组合降低了公司业务的透明度 • 公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升
Source: Roland Berger
管理概要 – 1
•
南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： – 两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作 – 进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） – 十年内成为亚洲前五位的航空公司
• • • •
南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业 务组合 跨地区的客运业务是南航大家庭的” 摇钱树“ 。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进 行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长 货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度 针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍
在其它航空公 司中的股份 • 大股东 • 小股东
非航空业务 协作业务 • 财务投资 谋求回报 或谋求增值 政治投资 • 影响力 • 象征意义 • 例如 CRSs, 当地基础设 施建设
•
与航空业务 • 有实质性的 • 关系 如特许经营 、旅游
核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度 高 低
在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层精力)
C. 公司总体战略
罗兰•贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的 发展
罗兰 • 贝格对南航业务组合的建议
1
聚焦于核心的航空业务(客运和货运) • 2 目前占收入的比例超过98% – 公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石 对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制 • 3 从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理 在特定条件下支持第三方业务的发展
C. 保留此业务的利益 有多大？它与航空公 司间是否存在实质性 的协同效应？ 否
是
维持该业务，保留控制 权。对该项业务的管理 以上市公司的利益最大 化为目标
财务投资
• 不宜占用大量航空公司资本 或管理层的注意力 • 南航可以利用这类机会 • 应该以投资回报为决策依据 和管理目标 • 不宜直接介入具体的运营管 理
Philipp Goedeking Gunnar Krauss Sven Bartels Sven Bartels Sven Bartels Toby Gibbs
3
11:00
Philipp Goedeking 吴奇 Philipp Goedeking 王拓轩
11:45 11:55
-
11:55 12:00
2001各航空公司集团市场覆盖率
[%, 定座数据] 760亿收费客 公里
28 52 16 7 56 41 7 47
航空公司集团的划分
760亿收费客 公里
760亿收费客 公里

Tibet

46
CZ MU
占人口比例 占GDP比例 41% 40% 19% 42% 40% 18%
Fujian
南航大家庭
自/至集团覆盖 地区的旅客流量
政策性和福利性投资 • 在可能情况下，高级管理层 应该对投资的政治性或社会 性进行明确界定 • 仅在必要或有利的情况下保 留
否 否 1. 必要时作为政策性 或福利性投资保留 2. 赢得控制权(如果其 与航空公司间存在 潜在协作可能) 3. 作为财务投资进行 管理 4. 从航空公司中剥离 否 将业务作为一个职能或 部门。在盈利的前提下 利用剩余的产能为第三 方提供服务
BACKUP
典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域
典型的航空业务组合
航空支持业务 功能性活动/营运 • • • • • 如维护和修理 地勤 配餐 信息技术 培训 (内部/外包)
航空业务 核心航空业务 • • • • • • 网络管理 销售和营销 飞行 售后 战略和计划 行政和支持
全面完成联合重组，在重组效果方面 优于我们的竞争对手 • • • • • • 全面完成组织和资产的融合 作为一体化的航空公司稳定成长 实现存在协同效应的部门的集中 化管理 被股东、员工、政府和市场普遍 认可 设计和实施新的计划和控制系统 （管理信息系统） 强化培训
我们每时每刻铭记的目标 • • • 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 尊重并支持环保活动
9.8% 8.8% 7.3% 7.6% 6.6% 4.8% 7.4% 8.6% 7.9%
4.5%
欧洲
北美洲
亚洲其它国家
南美洲
太平洋地区
非洲
中美洲
中东
前独联体
印度次大陆
注: 按市场规模的地区 / 国家排序 (FTKs)
来源: Airbus Global Market Forecast
南航的全货机业务处于亏损状态 – 这主要是受国际至国内航段载运率低 的影响
高 低
Source: Roland Berger
罗兰•贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合
南航业务组合管理方案
A. 南航是否有“重要 的”即战略性的相关 利害关系？ 是 B.航空公司对这一业 务是否具有依赖性？ 是 D.该业务是否值得大 力发展？ 是 将其作为一个部门或掌 握的子公司进行管理( 可能的话100%持股)首 要任务是为航空公司服 务，次要任务是获得第 三方服务收入
249 134 41
285 200 210 157 33 49 67 54 8 44 5 36 33
• 南航的深圳 - 芝加哥货 运航线的载运率总体上 与市场水平持平，其国 际至国内段的货运量仅 为国内至国际段的38% • 低回程载运率和低收益 水平（相比于香港）是 导致该航线发生1.27亿 （毛利）亏损的原因
10% 8.2% 8% 7.9% 7.3% 5.8% 4.1% 4% 7.9% 7.3% 6.0% 6.1%
6%
Hale Waihona Puke 4.1%2%0%
中国国内
亚洲其它 国家地区
欧洲
美国
太平洋
加拿大
中东
非洲
南亚次大陆 独联体国家
注: 国家或地区按收费客公里大小从左到右排列
来源：空客市场预测
89%的国内航空客运市场集中在东部沿海地区 ，南航大家庭在中国各地区 客运市场中都占有主导地位。
B. 愿景和使命
南航的目标与愿景（又称“远景”）
我们在未来几年中的战略目标
未来10年内 未来5年内 未来2年内 进一步提升我们作为中国最具规模和 最成功的航空公司的地位 • • • • 中国赢利能力最强的航空公司 可与全球领先的航空公司相媲美 的管理系统 最具竞争力的国内和国际航线网 络结构 集中的业务组合 使我们的角色国际化 • 进入亚洲最大、最成功和最 具赢利能力的前5家航空公司 的行列
战略发展规划 中期报告 中国xx航空股份有限公司
会议日程安排:
08:15 08:20 08:20 09:30 欢迎词及介绍 使命和愿景 公司战略 主营业务关键成功因素 讨论 中间休息 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss
管理层的关注和控制 • 分散了管理资源 • 增加了公司总部决策的复杂性 • 使相互依存的业务之间的关系复杂化 – 将对航空 主业务产生负面影响 • 例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于 是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突
财务 • 盈利能力: – 非航空业务的盈利能力常低于航空业务, 从而 降低公司整体利润水平 • 占用资本: – 航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机 更新时需要大量的资金， – 南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币 ，足够投资一架新的B737-800飞机