1.可能不能完全解决客户的
问题 2.可能永远无法了解客户的 技术喜好偏向和IT总体战 略 3.如果提出的解决方案覆盖 面太窄，有可能最后会陷 于价格战的泥潭 4.您可能卷入其他同事或合 作伙伴正在努力的单子， 而你自己并不知道
如何把全面集成解决方案概念应用于客户？
总体技术采购取向
全面集成解决方 案组件
特定技术采购取向
通常特定的采购取向和某个 特定的供应商联系
1. 适合公司特定流程
的软件包 2. 面向对象技术 3. 客户机/服务器架 构
1. Lotus SmartSuite 2. ERP
应用
1. Windows 98 2. Windows NT 3. RS/6000 servers 4. Netscape Browser 5. IBM Laptops 6. Compaq desktops 7. Oracle database 8. CompuServe
这个图告诉您很多信息： •您认为这种情况下，你应该向客户推荐一个 降低成本还是增加销售的软件呢？
作业效率 完美
成 本 为 核 心
I2
I1
有待提高
B1
收入为核心
B2
销售增长
汇总运用: 战术冲击模型 (TIM)
战术冲击模型用于:
引导客户提出业务动机，推动把握客户战略 意图的过程
向客户表明您明白和理解客户的业务动机和 战略方向
3.
4. 5.
客户的财务状况
客户项目资金状况 客户是否有迫切因素驱动 其项目进程
好
差 好
+
+
差
确认 未确认
+ -
准则
问题
1.那些是客户最关注的问题和项目的目的? #1 2.谁是项目的发起人? 客户的业务 3.谁将参加项目组? 动机 4.本项目和客户的业务动机之间有什么联系? 1.客户的产品和服务是什么? #2 2.客户的主要市场在哪里? 客户业务、 3.谁是客户的主要客户和竞争对手? 市场状况 4.推动客户业务发展的内部和外部因素是什么?
绍多个产品更容易，风险也较 低
5.可以把几个销售机会或项目集
成为一个总体的解决方案
风险
实现全面集成方案概念 不实现全面集成方案
1.假如客户并不理解全面集
成解决方案的概念，可能 会有疑惑 2.可能需要多个合作伙伴的 资源共同提供全面集成的 解决方案 3.有可能您手里拥有的多个 子解决方案集成后并不是 适合客户需求的
战术冲击模型
成本动机
成 本 为 核 心
•通过关闭3号工厂，优化组合产能 资源 •通过中央采购控制提高产品质量 •通过集中控制装运作业，提高后勤 支持的效率
收入为核心
收入动机
•通过增加客户服务中心的覆盖面，提高 客户忠诚度
•通过建立新的渠道系统，扩大小客户的 覆盖率
•通过对新产品开发流程的重组，加快产 品投入市场的周期
业务动机描述例子
加快产品投入市场的速度 通过 优化市场部、销售部、生产 部和储运部之间的共同协作
第一部分说明客户企图达到什么目的 第二部分说明客户如何达到其目的 两个部分之间用“通过”连接
业务动机描述要点
所期待的结果
计划采取的措施
可量度的 可操作的 针对主要的突出问题
通过
以措施为核心 尽量有弹性，避免过分限制性 针对行业特征
业务动机描述反面范例的修改
A)通过升级一台新AS/400机器，降低成本
通过优化组合、现代化改造理顺作业流程，提高生产效率
B)把IT维护工作外包
通过把非核心业务外包，集中精力在提高作业效率和核心业务 竞争力上
C)通过实施一套销售自动化系统，提高销售业绩。
通过对销售业务流程的重组和标准化，提高销售队伍的工作效率
各个行业全球通用的销售七个
步骤模式 标准的销售方法论 销售工具箱 为所有合作伙伴采用
对销售活动理解的基本立场
1. 销售是一门科学，意味销售活动的结果 是可以重复的。 2. 某些人天生就算销售员，某些人不是。 但是，通过适当的技巧培训，所有的人 都可以成为成功的销售员。 3. 总结前人高效、行之有效的销售方法和 模式是销售活动成功的关键。
客户业务动机信息的渠道 •客户公司网站 •客户年度报告
•与客户交谈
•报纸
•其他文字材料
业务动机描述得是否恰当？ •您有没有总结出最少3个客户业务动机? •预期目标是否是可以量度的? •所采取的措施是否针对客户的业务，而且不 是限制在某个IT解决方案?
技巧：把握客户的战略意图 (SAM)
引入话题
制定详 细解决 方案
完满结 束销售
监控实 施，保 Βιβλιοθήκη 预期 目标实 现技巧: 发掘客户业务动机
发掘客户的业务动机
了解客户的重要渠道 建立互信的重要方式 鼓动客户透露更多其业务的信息 推动销售进程向前发展的重要方式
发掘客户的业务动机的方法



简洁的由两部分组成的表述 描述客户如何能达到其业务目的 描述客户所需投入和可量度的预期结果 描述未来12-36个月内客户最关注的几 个方面 在客户最关心的东西和解决方案要点之 间建立联系的桥梁 对客户动机的理解表示您能够向客户解 释如何能协助客户达到其目的。
“未来的12-36个月，您的客户是 否计划投资某个解决方案？主要目 的是开源还是节流、或者是双管齐 下呢？”
把握客户的战略意图的意义 •把握客户目前在其行业中所处位置 •掌握客户业务的策略方向 •分析客户的IT战略在其总体业务中的地位
客户战略意图可用于 •发掘客户的业务动机 •提供制定销售策略和计划之用 •对客户表示您明白客户要什么 •方案撰写
可能的答案分析
•5个回答有4个更注 重销售和市场占有 率
作业效率
I2
成 本 为 核 心
完美
I1 B1
B2
•6个IT项目有5个主 要目的是降低成本， 而对销售收入的影 响比较低 •以提高职员技能为 目的的人力资源项 目通常不会马上对 增加收入和扩展市 场产生明显作用。
有待提高 收入为核心
销售增长
全面的集成解决方案概念
2) 让您的客户拿起笔，提问：
“未来12-36 个月, 在这个图上，您会预期 贵公司定位在哪个位置上，重点是压缩成 本还是增加收入？”
如何把握客户的战略意图－第四步 提问: “在这个图上，相对于同行业其他竞争对手的 水平，您认为目前贵公司的IT运作状况处在 哪个位置上?” “未来的12 到 36个月,您认为贵公司的IT部门 的重点应该在哪个方向？是提高作业效率还 是扩张市场呢？”
销售机会评估
可评核的结果

销售策略计划中的关键因素 提出初步方案的关键信息来源 协助您从战略层面确定如何推动客户对您的方案进 行评估的计划
好处
进行销售机会评估
不进行销售机会评估
1.协助您对销售机会准 1.如果这个销售机会面临的
确快速的评估 2.您可以把有限的时间， 精力和其他资源投入 到胜出机会最大的项 目中去 3.使您更准确的把项目 的关键信息传递个销 售团队中的其他成员 环境并不复杂，可以节省 时间并快速行动
低成本的目标，您会采取哪些手段?”
如何在交谈中运用战术冲击模型: 第二步 B2 12-36 月 B1
整合基础设施 改善采购效益
专注于核心业务
提问: “我们是否已经把所有您计划采取的措施都列 出来了，是否还有遗漏？”
自己给自己的问题： 我是否能够流利的画出并向客户解释战术冲 击模型图？
我是否能把客户的业务动机快速归类为成本 驱动或是收入驱动？ 我是否已经把我们的软件功能按照成本驱动 或者收入驱动归类？
如何在交谈中运用战术冲击模型: 第一步
B2
12-36 月
B1
划出下方水平虚线，向客户提问:
“未来达到贵公司的销售目标，贵公司将会采取什么 措施呢？”
如何在交谈中运用战术冲击模型: 第一步
B2
12-36 月
B1
如何在交谈中运用战术冲击模型: 第二步 12-36 months B1 B2
划出垂直虚线，向客户提问: “为了达到贵公司的降
风险
进行销售机会评估
不进行销售机会评估
1.要准确进行销售机 1.您可能在胜算很低或
会评估，必须要有 者价值不大的项目中浪 多角度的信息支持， 费太多资源 否则结果并不准确 2.销售团队可能由于缺 乏明确方向而不能作出 高效的应对 3.销售团队内部沟通不 精确，有可能作出事与 愿违的行动
如何对销售机会评估
售前技能培训
议程议程
PART 1: SSM 销售方法
PART 2: 销售沟通技巧
PART 3: 售前活动流程 PART 4: 展示技巧
PART 5: 讨论交流
PART 1: SSM 销售方法
何为Signature Selling Method (SSM):
何为IBM的Signature Selling Method (SSM):
置上
发现您的客户的技术上的喜好取向 从客户的业务动机出发，引导客户理解接触您提供的
全面解决方案
把某个特定功能要求的销售机会扩展，使您也有机会
向客户推荐其余的产品和服务。
好处
实现全面集成方案概念 不实现全面集成方案
1.使您的客户、合作伙伴和您之
间建立共同语言
1.您可以集中精力于您擅长的那
业务环 境评估
2
制定启 动战略
3
分析需 求
4
评估可 供选择
5
选定解 决方案
6
解决客 户疑难， 推动作 出决定
7
实施解 决方案 及评估
客户对结果和进展的满意度
确认 评估 获得认可 提案 赢得合同
了解客 户业务 和IT环 境