经济观察网记者庞丽静海尔新的管理模式“倒三角”模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。
此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
经过一年多地试行，目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。
据统计，他负责的区域，海尔产品已经占有65%的市场份额。
王建23日对本报表示，还有35%的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。
每个村都有村级联络员，挨家挨户。
做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据。
而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核。
”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。
因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候，就和村长协商，一年拿出5千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。
这只是投入，没有回报。
但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错。
海尔专卖店还会开着展示车到村里，车里面有很多电器，但可以不买，照样给村民培训家电怎么使用，怎么节能，怎么用更划算，村民心里的感觉是不一样的。
新型承包王建每月要跟公司签一次市场目标。
每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。
A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客。
王建说，他只在A线和B线指标中考虑。
不会去考虑CD目标。
A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成。
所以他要抢A类目标。
分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。
海尔称之为“温度计”。
就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。
“有点类似农村包产到户的承包责任制，海尔是把市场分到团队。
”海尔企业文化中心负责人汲广强表示，这个机制简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。
市场费用过去可以报销，现在不可以，要看在损益表是不是亏损，如果亏损，这个费用自己埋单。
出去住不住高级宾馆，能挣出来就住，挣不出来不要住。
赚到市场费用和向公司上缴的利润之后，剩余的才是自己的。
海尔每个自主经营体有“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。
王建表示，损益表可以知道差距在哪里，日清表，就是研究怎样把差距弥补掉。
人单酬表，就是根据损益等指标，知道自己每天赚多少钱。
每天上网看，在系统都会有体现。
手机短信也可收到“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距。
“传统财务报表以资本为中心，海尔自主经营体核算体系是以员工为中心，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。
”张瑞敏表示。
变化海尔安丘专卖店总经理葛吉亮，已经作了近10年的海尔经销商。
他的专卖店目前共有60多员工，年8000多万的销售额，在全国经销商中名列前茅。
是海尔的A类经销商。
葛吉亮23日对本报表示，近三年，每年增长销售额1000万以上。
推“倒三角”管理模式之后，订单对接更直接了。
原来订单能保证50%，现在能保证80%。
原来是给什么货卖什么货，卖不了，就形成库存。
现在是专卖店需要什么，就反馈给内勤统计，根据市场变化下周单。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，集团现在是下周单，周下单，按周一个单位，一周一下。
比如说国美、苏宁或者是海尔专卖店，每个周给集团下一个订单，订单下完以后，两周以后送货上门，送到商场或专卖店。
葛吉亮表示，海尔对于经销商的要求，每年增长率至少达30%，才能签订下一年的合同。
达不到规定的指标，市场就给别人了。
所以，他必须紧跑快跑。
他每个月都正在争A类目标，达到A类目标，除了能得到相对高比例的提成，还可以享受A类客户的种种好处，比如可以优先提货、优先调价，优先调货，优先对帐等等。
葛吉亮说，他去年一年，村级店就开了500多家。
比上一年多出一倍。
近两年，村级店开了800多家，乡级40多家。
在景芝地区及周边开出的店，他的专卖店已经覆盖了80%的市场份额。
杨乔山是海尔冰箱中国区三四级经营体负责人。
他对本报表示，“倒三角推行之后，海尔大企业病得到控制。
原来每个部门一块地，你急别人不急。
现在谁站在市场的前沿，谁说了算。
他的自主经营体牵扯到集团23个部门，从研发、财务、物流、供应链、到企划，销售，各部门的人员都有，覆盖全流程。
已经打通了部门的界限。
“各个部门相关人员，必须承接市场要求，事不过夜。
我代表市场，对这23个自主经营体成员有季度评价，与他们的薪酬、升级直接相关。
”杨乔山表示。
东北市场负责人提出，需要4个抽屉大冷冻冰箱，要是按照以往，生产什么你卖什么。
但现在不一样，市场需要，从开发到上模具到产品出来，就两个月的时间。
这一款产品到市场后，这个价位段的单型号产品销量，提升了约15个百分点。
“摸索往前走，越走越顺了。
”杨乔山表示。
北京大学新闻与传播学副教授、《海尔中国造》作者胡泳对本报表示，倒三角模式，10年前就有人提出，但没有推行，原因是推行难度太大。
讲起来好讲，但落实的过程会出现很多问题。
海尔能走出这一步，还是很有勇气的，这个方向是正确的。
海尔找到了路，但究竟能走到哪一步，还是一个任重道远的过程。
财经观察报道:张瑞敏很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。
而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。
在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。
现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。
海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。
新模式的推行，或许显得更加艰难。
流程之变海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。
这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能有点类似。
海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。
要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。
所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。
这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
“倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
这可以让每个员工成为自主经营体。
张瑞敏在近期的集团内部高级经理人日清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源，这是我们最有价值的创新行动。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音，聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。
周云杰表示，一般的企业考核要看销售指标、回款多少、利润多少，还有就是市场份额，这只是财务指标，其实更重要的还有两个指标，就是用户指标、用户黏度。
张瑞敏表示，对企业来说，核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
核心竞争力和核心技术及核心产品不完全是一回事。
对于企业来讲，需要获得的是核心竞争力。
如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品，而不是反过来。
张瑞敏表示，过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始。
因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能陷于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
新承包之变在运营流程方面，海尔提出了“自主经营提”的概念，即让每个员工作为一个基础的运营主体，运营他所掌握的资产。
得到的收益扣除费用后，由企业和员工进行分配。
主经营体建立分为三个阶段。
建基础体系，将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；然后提供资源平台，让每个人都有市场资源；最后每一位员工自主经营，成为老板——实现真正的“人单合一”。
张瑞敏表示，自主经营体有三个要素，第一叫“端到端”，也就是说你面对用户时，不再由上级给你设定目标，而是你对着用户，从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。
第二是“同一目标”，比如说必须争取达到增长30%，目标定下来了，所有人都要认同。
物流人员可能说原来送货都有困难，现在更有困难，那你就要研究了，怎么样把物流内部的资源整合过来，能够保证完成这个指标。
第三是“倒逼体系”，比方说物流，原来一天只能送10台，现在一天要送到20台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来，不能因为你而耽误目标。
青岛工贸公司客户经理王建每月要跟公司签一次市场目标。
每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。
A类目标的设计不是比同期提高的幅度，而是人区客（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标）。
王建说，他只在A线和B线指标中考虑。
不会去考虑CD目标。
因为海尔的员工也分为ABCD等级。
A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成。
所以他要抢A类目标。
如果员工抢到A类目标，工资一般会是去年的2-3倍。