2、变革点： 1.把总装和发泡合并 为一个经营体 2.把吸附、钣金、门 体、喷粉合并为一个 经营体； 3.A、B线经营体和模 块成套经营体相互承 诺；
损
事 业
进入经营体的条件：
失
质量 工艺 设备
部 1.找到自己的单
倒
逼
（
竞 争
倒逼
力
吸附
钣金
目
标 倒逼
1
经营体 主人
模块成套经 营体
承诺
喷粉
门体
保 1.承诺有竞争力目标
4
市场经营体
直接面对市场接单
A线经营体
B线经营体
(总装A、发泡A) （总装B、发泡B）
模块成套经营体 (门体、吸附、钣金、喷粉)
战略企划平台 生产管理平台 资源保障平台 质量管理平台 工程技术平台
生产计划高级经理
关差增值逼出岗位优化、精简、标准化配置
倒三角人员配置表
管理 层级
人数
过去：金字塔式职能管理结构
证 2.事先有关闭差距方
盈案
利 的 预
3.能为线体经营体提 供资源保障；
算 体
2.双赢机制
与 现
………
状
差
异
）
倒逼
……
生产管理 平台
……
……
承
承 诺 : 关
(
系
事 先 关
1.按照创造的客户价 值定级 2.按温度计计酬、升
……
工程技术 平台
……
诺 : 关
闭闭
差
差 距
距的
迁、激励 原则：
倒逼 ……
质量管理 平台
人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。
7月29日
7月30日
7月31日
找损
认损、领损
关闭路径
能
认损失
确认损失
领回损失
找到关闭损失的路 径
确认路径
找
到
找不到关闭损失的
损
路径
失
不认损失
直线经理沟 通
不确认损失
先停下来
找
直线经理帮找到损失
不
到
损
直线经理不能帮找到损
失
失
先停下来
8月1-3日 效果跟踪 效果跟踪 没有效果的 先停下来
工人
◆机制： 1、人单酬账户=提成-损失；结余多少决定工资 和奖金；鼓励降低损失和 距
的预 预算 算
)
1.所有人对着一线承 诺，凡是找不到单的
承诺: 的预 关闭 算
的 预 算
人就不能进入经营体 2.反向承诺，出现问
战略
差距
题必须承担损失
企划平台
的预 算
3.让能干、愿干的人
持续双赢
事业部 长
人损合一
3
人单合一：经营体持续盈利、零损失下的即需即制
人损合一、自治的流程、原则
原材料管理 1.下周单、周交货
2.模块化成套供货
③业务模式 一级供应商模块化供货 标准化生产线即需即制。
生产制造 1、满负荷、均衡化
2、自动排产，时序下线 3、日清单、日结算
定单交付 1.按单准时发货、准时到
货
客户
2
①倒三角进入经营体，建立人单酬账 户
倒逼
倒逼
•建立倒三角机制：线体事业部供应链
•自治进入经营体
•一线经营体的小“161”
②目标体系:市场倒逼，经营体承接 •建立全面预算管理体系
客户服务
①按时交货
财务
①单台制造成本 ②单台物耗
内部流程
即需即制 ①人均效率 ②质量损失降低
员工管理
①经营体盈利
②可视的一体化供应链
流程配置
定单管理
1.滚动下周单，周下单, 2.预测与定单匹配 3.全流程库存人损合一 4.全流程定单人单合一
经营体
两类账户的结余决 定是否发经营体成 员的工资与奖金
1.费用账户：投入产出
•自挣：标准产量*单台变 动制造费用预算 •自花：变动制造费用实
际花费(含停机时造成的
加班费、能源费)
2.损失账户：
•经营体内部人员经营损 失
•资源经营损失（财产丢 失、损坏等）
经营 体主
人
专业 人员 (质量、 工艺、 设备）
矩阵团队为一线经 营体提共支持资源
•开放共赢
•挣薪挣资源
•为自己干活 •流程以客户
G6
0
35
为中心
管理者
提供资源 合计 7
48
发现机会
G7以上的中层管理人员从25人减少到7人，取消了制造部长、质量部长，全部进入经营体吃差数
5
人单酬账户:留足企业利润，挣够制造费用，盈亏归自己
导向： 1.对事业部长：企业帐户和个人帐户分开，先算企业帐，再算个人帐；明确反向损失，并记入人单酬帐户 2.对经营体：自主经营，自己找路，自负盈亏
•内部博弈
G9
1
•分数分薪 分资源
•为企业干
•流程以企
G8 3 业为中心
发号施令 管理者
创新：以客户为中心的自主经营体
层级
管理 人数
专业 人数
为客户 创造价值
客户1 客户2 客户3 客户4 客户5 客户n
G9
1
0
自主经营体
G8 2 1
G7 21 G6 59 合计 84
层层 传递
终端被动执行
G7 4 12
一个世界一个家
中一线体经营体汇报纲要
WGG 供应链 2009-8-25
1
中一线体经营体汇报纲要
主题：承接集团零库存下的即需即供战略，锁住以总装经营体创造的客户价值，建立倒 三角机制，倒逼供应链全流程事先算赢的承诺体系，实现第一竞争力目标。
目标
路
人
①战略目标
①事前算赢的体系
零损失下的即需即制
•事业部长的大“161”
自治原则：用谁不用谁不是领导说了算，而是市场和员工说了算， 能够满足市场需求，为企业员工带来双赢的人可以进入经营体。
选拔提名方案： 2.1经营体负责人：专家团队+事业部长+员工代表 2.2经营体成员：经营体负责人 2.3平台负责人：经营体负责人+事业部长+员工代表 2.4平台成员：平台负责人
共进入经营体54人：其中26人通过认损、减损合格进入经 营体;另外28人试用进入。
事业部帐户
经营体帐户
个人账户
事业部长
1.参照母本锁定有竞争力 的目标预算(质量，费用， 效率，物耗，定单交付)， 并分解到经营体
2.对整个事业部变动制造 费用的投入产出效益负责 （费用超标零工资，直至 补回）
3.通过为一线经营体提供 资源与支持，保证一线经 营体能够持续盈利，从而 实现个人盈利
4、损失计提：包括制造 竞争力损失、人员经营损 失、资源经营类损失
•建立人单酬账户
②三卡对赌
•主卡：经营体主人的价值主张、战略目标、 事前算赢等； •动力卡：即温度计机制，通过书面对
赌保证落地 ；
•资源卡：是对一线经营体的资源需求的支 持承诺，增值或损失体现在人单酬账户中
③日清达标，升级双赢
•人单酬账户信息化； •持续升级盈利；
中一事业部倒三角机制
用户/市场
市场经营体 市场经营体
锁住以总装线创造 的客户价值倒逼内 部事先算赢的承诺
总A经营体
倒逼
市场经营体
一线员工
员工
员工
员工
……
市场经营体
总B经营体 承
诺
承诺:关闭差距的预算完成率
体系并建立倒三角 经营体机制
倒三角经营体：
3+4：三个经营体，四个平 台 •2个总装经营体(和市场经 营体对接) 1个模块成套经营体（和 GO模块化经营体对接） 4个平台(和供应链平台对 接)