2013年4月，华为被选中参加新西兰电信的4G/LTE网络建设，该 网络将于同年10月上线。6月18日全球最薄智能手机华为P6发布。2013 年华为第三次入围世界500强，排第315名。
四、国际化战略分析
华为实施国际化战略的原因
华为实施国际化战略的布局 华为实施国际化战略的SWOT分析
华为实施国际化战略的五力模型分析
国内竞争者 中兴通讯——中兴通讯公司是国内领先的接入网、小灵通 和CDMA等电信设备供应商，主要优势包括产品线丰富，政府 关系好。主要劣势包括：企业一直采取跟随战略，缺乏长期自 主战略规划。
国外竞争者 美国思科公司—美国思科公司是全球最大的数据通信设备 供应商，主要优势包括：产品价格较高， 产品线比较狭窄， 主要产品都集中在数据通讯领域。 美国朗讯公司——美国朗讯公司是全球领先的光网络等电 信设备供应商，主要优势包括：强大的产品创新能力，拥有贝 尔实验室等著名的研究机构；主要劣势包括：缺乏一贯、连续 的战略决策，业务比较分散。
五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
愿景和使命
一、愿景：丰富人们沟通和生活。 二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持 续为客户创造最大价值。
二、华为国际化战略背景
1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被 跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一 开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的 产品、技术，更谈不上品牌。 1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱 立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地 位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难，寻求国外发展， 实施国际化战略。
华为还在全球设立了 36 个培训中心， 为当地培养技术人员，并大力推行员工的 本地化。
1996年，华为与长江实业（香港）旗下的和记电信合作，提供以窄 带交换机为核心产品的“商业网”产品。
国 际 化 进 程
1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际 接轨的基于IT的管理体系。 2000年之后，华为开始在泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场， 以及中东、非洲等区域市场和其他地区全面拓展。 2001年开始，以德国为起点进入西欧市场，与当地著名代理商合作， 成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。 2004年是华为国际化战略大获全胜，与IT巨头思科的官司得以和解， 产品突破欧洲和美国市场，海外收入首次超过国内，击败众多国际巨头， 成功成为英国电信的优先供应商。 2010年11月1日，随着NE40E全业务路由器入选法国电信IP网络扩 容名单，华为将在法国电信未来五年的IP化改造中持续受益，进一步奠 定华为IP领域的领先地位。
2.国际化人力资源管理战略
①三权分立的干部选拔机制
②形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系
华为在欧洲成功的原因
以客户为中心：从产品设计、推广甚至到公司的组织架构 等方面。公司营销部门通常会主动提前找客户搜集其对未 来产品的需求，然后根据用户需求研发产品投放市场。同 时，公司要求客户经理、产品经理和服务经理必须将大部 分工作时间用于“与客户在一起”，了解和掌握客户需求 及反馈。
本土化 ：在华为德国公司 800 多名员工中，中方员工只有 100 多人，其余都是德国人。“我们要想在一个国家立足 ，好比盖一栋房子，首先要将地基打牢。地基就是本地员 工，包括管人力资源的，工程师，客户经理以及行政人员 。地基打不牢，房子就很难盖起来。”
华为公司的国际化市场风险分析
汇率风险：
自2008年金融危机以来，我国放弃了执行多年的固定汇率政策， 改为实行以美元为主，兼顾其他货币的“一揽子汇率政策”，自此以 后，人民币大幅升值，这对于华为及其各国的子公司来说无疑增加了 营运成本，摊薄了利润；因此华为公司的盈利能力必定受其影响
华为在欧洲的战略
职能层战略 1.R&D战略
①投入额：华为在技术研发上每年的投入为营业额的 10% 以上，尤其是近两三年，这个比例为15%～17%，每年约30 亿元。 ②人员安排：目前，华为在全球拥有110000名员工，大约 一半服务于研发部门。在欧洲市场大约有5300名员工，其 中500名在研发部门工作。
经营业务：主要涉及通信 网络中的交换网络、传输 网络、无线及有线固定接 入网络和数据通信网络及 无线终端产品，为世界各 地通信运营商及专业网络 拥有者提供硬件设备、软 件、服务和解决方案。
企业价值观
一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展原动力。 二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的 尊重和信赖。 三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重 他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
优势：中国劳动力资源丰富，节省生产成本；
遍布全球化的研发中心，提供技术支持，并能提供当地化的产 品； 设立子公司，能减小进入当地市场的阻力，降低风险，与当地 政府建立良好关系。
五、华为在欧洲的战略
2001年开始，以德国为起点进入西欧市场，与 当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班 牙、英国等发达地区和国家。 2004年前，公司的销售额没有大的突破。 2005年起华为终于迎来了收获期，其在欧洲的 业务开始飞速成长，截至2013年，公司在欧洲的销 售额已达到40亿美元。 如今，华为已在英国、波兰、德国、法国、荷 兰、意大利、西班牙、瑞典等20多个欧洲国家设立 了子公司，其研发、服务、培训以及生产和销售业 务遍布整个欧洲。
华为国际化——公司层国际化战略
华为实施国际化战略的原因
战略转型对技术 和品牌的发展需求
提高技术 提升品牌
解决出口困境
自主知识产权的自有品牌出 口，扭转公司国内销售危机
走出去 原因
先进、系统的国 际经营管理策略
建立与国际接轨的IT的管理 体系，学习国际管理方法
华为海外十年布局
华为农村包围城市式扩张
华为在欧洲的战略分析
公司层战略 竞争层战略
职能层战略
华为在欧洲的战略
公司层战略 公司愿景 ----- “华为的追求是在电子信息领域 实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的 艰苦追求，成为世界级领先企业。为了使华为成 为世界的设备供应商，我们将永不进入信息服务 业，无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处 于激活状态。” 标杆管理 ------ 瞄准业界最佳，现在业界最佳的 是西门子、阿尔卡特、贝尔实验室等，华为制定 的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且要跟随 他们并超越他们。
华为在欧洲的战略
竞争层战略 总成本领先战略 --- 在国际化的竞争战略上华为在 竞争对手的强势领域以成本优势为主。 技术创新战略 --- 在新兴的领域，则利用累积的技 术优势，占得先机，并采用知识产权战略保护其 核心部分的成果。 差异化战略 --- 同时在服务与快速响应客户方面采 用了差异化的策略。逐渐完成“以利润换市场” 到“以实力和服务赢市场”的转型。
商品价格风险：
华为公司的客户群多为电信及其相关行业的企业，此类行业易受 全球经济形势影响，采购金额较大，对商品要求较高，因此华为公司 的产品成本较高； 出于保护本国电信设备行业的目的，诸如美国，印度等国家对产 自中国的产品加收高关税，并设置法律壁垒，这使得华为公司的产品 定价较高，竞争力受到一定限制。
华为的公司层国际化战略
公司层国际化战略
跨国化 战略 全球化 战略 多国化 战略
总部位于本 国，能实现 全球化的效 率和本土化 的敏捷反应
高度集权 产品标准化 业务单元分 布全球，相 互依存高
以国界划分 市场 高度分权 本土化的产 品
华为国际化类型
跨国化战略：总部和最大研究中心位于中国深圳； 生产基地位于中国深圳及巴西、印度等国家和地区 ； 设有华为巴西，华为印度，华为欧洲等子公司。
中国加入WTO以后，不仅给中国及其贸易伙伴带来了巨大的变 化，而且在全球范围内对各行业和企业产生了巨大的影响。国际化 愈加成为中国企业发展进程中无法绕过的门槛。
华为国际化的有利条件
钻石条件：巨大的本国市场； 有利因素条件：丰富廉价的人力资源，政府政策的 大力支持；
相关和支持行业：完善的上游产业链供应商；
企业战略，结构和同业竞争：全球第二大电信设备 供应商，企业规模较大，竞争力强。
三、华为国际化战略概况
经过 10 多年的努力拓展，华为在海外 设立了22个地区部，100多个分支机构。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及 中国等地设立了 17个研究所，每个研发中 心的研究侧重点及方向不同。采用国际化 的全球同步研发体系，聚集全球的技术、 经验和人才来进行产品研究开发，使华为 的产品一上市，技术就与全球同步。
顾客
替代品的相似度
替代品
潜在对手 : 电信设备制造业属于资本密集型的高科技产业，对技 术和资金要求很高，同时国家信息产业部也对电信设备提出了很 高的行业技术标准，因此，进入壁垒相对较高，潜在对手威胁较 小 替代品：由于电信设备的专用性，可替代性很弱。
供应商：电信设备制造企业的上游供应商大多属于寡头垄断，他 们提供的高集成度芯片往往占设备生产成本的很大比例，而且可 替代性很弱，因此此类供应商讨价还价能力较强。 顾客：电信设备的购买者购买者主要是国内和国外的电信设备运 营商，由于竞争激烈，运营商的一个项目初级招标往往导致国内 外多家设备制造商同时竞标，相互压价现象严重，导致购买者的 讨价还价能力很强。
香港 发展中国家
其他地区
发达国家
第一步:瞄准的是深圳的近邻香港 第二步:华为开始考虑发展中国家的 市场开拓
第三步:2000年之后，华为开始在其他 地区全面拓展
第四步:华为开始在觊觎已久的发达国家 市场上有所动作