②咨询人员的实践经验将使用户的项目人员少走弯路。咨 询人员具有对ERP软件更加深入的知识KNOW—HOW，而KNOW— HOW在供应商所提供的标准培训中是不包含的。
③对用户的业务流程的重组提出建议，以优化系统的实现， 达到软件开发者的设想，提高用户的满意度。他们应负责 分析和提出必要的用户化方面的问题。
(2)应首先进行BPR，理顺和规范企业管理。 (3)要协助用户进行信息标准化和规范化编码。 (4)要求企业提供适用软件的规范管理模式，能根据用户 的需求对软件进行客户化改造。
(5)ERP的实施耗费时间、人力与资金，实施周期短则半 年，长则二至四年。
ERP原理及应用
ERP的实施是改变和优化BPM的催化剂
ERP原理及应用
(l)ERP软件供应商的角色
(1)提供软件和相应的文档，为用户准备培训和测试环境。 (2)对用户的培训。内容包括：软件的功能，模块的结构， 信息的流程，操作的方法，注意的事项等等。通过培训， 将此通用产品成为用户的专用软件。
(3)技术支持。参与实施全过程，负责验证特定的限制，解 释有关技术问题，建议硬件配置的大小及软件使用的版本。
模式二：由ERP软件供应商供应软件，咨询公司提供咨 询服务。
模式三：集成商提供服务。
模式四：ERP项目由ERP软件供应商提供软件，集团 公司总部或某一分公司先行实施，以后当集团下属各 分公司实施ERP项目时，就由集团总部的信息部门人 员来担任集团各分公司ERP项目的顾问。在一个集团 中往往统一地使用相同的ERP软件。
(6)软件功能模拟运行（原型测 (11)总结评议，不断改进。 试）；
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7.2 ERP系统实施前准备工作
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1. 成立筹备小组
成立筹备小组的重要性： (1)为正式导入ERP概念与必要的理论基础知识，为下一步工 作打好基础； (2)进行可行性研究，提出分析报告，对项目的预算与总体计 划做安排，为领导决策提供依据； (3)进行需求分析，提供分析报告，为ERP选型工作做好准备； (4)进行ERP系统的选择，包括选择ERP软件系统、实施的顾问 公司等。 筹备小组的成员包括：领导、熟悉管理业务的人员和熟悉计 算机业务的人员。最好请专门的咨询机构来参与企业的筹备工 作，这样便于展开以后的工作。
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(4)ERP集成商的角色
ERP的用户将面对着的是软件供应商、咨询公司、硬件供
应商、数据库供应商、网络和通信公司、开发工具供应商 这一庞大的队伍。用户要和这么多的对象进行交流，熟识 对象、协商谈判、签订合约……，实在是够累的。因此，在 ERP项目中就出现了一个集成商的角色。 用户只与单一的系统集成商签订协议，只与一个供应商 打交道，就可以解决ERP项目中的所有问题了。这样，用户 只需要将精力放在重大的事情上就可以了。 对系统集成商的角色的要求是很高的，ERP项目的所有 产品、服务以及财务资源将由集成商来管理，当然，他们 也就从中获得了利润。
自行实施。成本较低，但往往由于项目不能按计划时间 完成，出现未想到的实施问题，而最终反而使实施的成本 升高，因此，自行实施有一定的风险。 购买实施服务。ERP软件公司有专门的咨询人员，他们 负责按标准方式进行实施服务，由于他们了解产品并能辅 助实施，所以是一支专业的实施队伍。
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Байду номын сангаас
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ERP项目管理的基本内容
内
2．确定项目的范围和目标
容
意 义
为什么要做？ 做到什么程度？
1．分析存在问题，找出原因和解决方案
3．建立项目组织，调配人力资源，明确职责 4．分解工作，明确工作内容、层次和顺序
5．制定项目计划、控制进度
谁来做？ 做什么？如何做？
何时做？先后顺序？
6．跟踪工作进程、评价工作质量 7．控制项目预算
ERP原理及应用 高等学校经管类规划教材
企业资源计划（ERP） 原理及应用
刘红军 主编
ERP原理及应用
第 7章
ERP系统的实施
•成功应用ERP系统取决于三个方面 有准备的企业+合适的软件+成功实施 •“三分软件，七分实施”。
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对ERP “实施” 的理解
(1)实施难度大，需要一支专门从事软件实施的队伍。
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2. 前期培训
前期培训目的是了解什么是ERP及ERP能为企业做什么， 为可行性分析、需求分析及选型提供理论基础。 只有有了一定的认识之后，才能知道企业需不需要上ERP 项目，企业是否具备了实施ERP的财力、人力、物力。 采用“走出去，请进来”的方式。请进来，最好请ERP领 域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解 更多的ERP行业情况，包括ERP的软件、实施力量、市场份 额及后续服务的保证等。请进来培训可以让企业的更多人 员接触ERP知识。
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3. 可行性分析
筹备小组要进行调研，并根据企业的现状提出可行性分析 报告。可行性报告中一般包含： （1）ERP基础知识介绍； （2）实施ERP所需的资源，包括管理环境、人员要求、资 金预算和时间计划，并对资源的偏差做出计算与计划； （3）企业实施的必要性； （4）实施的目标与实施中预计的困难等。
（8）分段实施，以点带面。
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2. ERP系统的实施程序
(1)成立三级项目组织； (2)制定实施计划； (7)用户化和二次开发； (8)实战性模拟运行，演示、评 (3)总体需求调查、总体解决方 议、修订、审批； 案和详细解决方案设计； (9)制定新系统用的工作准则与 (4)对不同层次人员进行连续反 工作规程； 复的培训； (5)准备并录入数据； (10)从少数部门开始切换至新系 统，逐步扩大应用范围；
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系统集成商必须要具备的条件
①掌握管理集成产品及其服务的方法。 ②能与第三方建立友好合作的关系。 ③了解有关支持集成商及限制分包商的法律风险。 ⑤熟知项目管理与第三方的资产知识和结构。
④具有处理不同复杂对象的能力(如设备、网络、软件等)。
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ERP项目具体的组成模式
模式一：由软件供应商兼任咨询公司的工作。
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7.1.2实施ERP系统的模式与程序
1. 实施ERP系统的模式
准确、深入的了解ERP系统所包含的管理思想，对本企 业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，必须了 解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的 描述。 建立既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系 统实施规律的实施队伍。在这个队伍中，应有企业最高 决策层的亲自参与和领导。 针对企业管理转变的需要，选择能够满足企业管理转变 的适当的软件和硬件，以有效的方式进行实施。
可行性报告是领导进行决策的依据。经过企业领导批准后， 正式对ERP项目进行立项，做出项目的预算，并由筹备小 组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。
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4. 需求分析
需求分析关系到以后ERP的选型工作，要在有关专家的指导下， 采用自顶向下方式进行。内容主要有： （1）各个部门需要处理的业务需求(有关业务数据的流入、处 理方式、流出的情况)。尤其要注意产品的结构特点、物料管理 特点、生产工艺特点与成本核算特点。标识出企业需求的分类 级别(重点要求、一般要求或可有可无的需求等)。 （2）系统使用权限的设置。不只是对功能的控制权限有要求， 而且对字段、甚至是字段内容的控制权限也有要求。 （3）业务报表需求。既有一般报表，也有特殊报表，对报表需 求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。 （4）数据接口的开放性。与企业已有或未来会上各种信息系统， 如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等的数据接口问题。
⑴产品有生命力，市场占有持续稳定，有稳定的经营环境； ⑵领导班子有改革开拓、不断进取的精神，有决心对项目实 施的成败承担责任； ⑶有实现现代化企业制度的机制； ⑷管理工作基础扎实，数据完整； ⑸各领导层理解ERP，需求明确，目标统一。全体员工都要为 实现这一目标而奋斗。 ⑹企业有紧迫感和危机感。
⑺领导的决心和投入。
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7.1
ERP项目实施的组织
必须了解ERP，对ERP系统的需求必须十分明确。 知道什么是ERP，知道ERP能解决什么问题，知道 企业最关心的问题能否用ERP来解决，知道ERP怎 样用，怎样实施才能取得成功。
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7.1.1 ERP项目的组织
1. 实施ERP项目的必要条件
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有效的实施包括以下方面：
（1）高级管理层的承诺。第一、二把手必须参加项目领导 委员会，并参与项目管理，领导项目的实施，对重大的流程 改变和业务处理的规范进行评估和决策。 （2）切实可行的项目计划和预算。 （3）有效的授权和人力资源的合理安排。 （4）部门经理直接参与。在实施项目时，参与部门内BPR。 （5）各部门之间的相互合作。 （6）人员的教育和培训。 （7）组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍。
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(3)ERP用户的角色
用户才是ERP项目的真正主人。 ①应对所使用的ERP软件有一定程度的了解，熟悉和掌握软 件的操作过程，学习软件的有关内容。 ②确保项目的按时完成，不仅仅只是提要求和做汇报。他 们应能及时地调整日常事务，保持旺盛的精力和献身的 精神去达到项目的既定目标。 ③用户需要对业务流程、数据交换、开发界面、数据安全 性、实施的优先级等进行设定。要对各种账册，单据的 初始数据进行整理及输入，以便尽可能地缩短初始数据 的装载过程。 ④新系统建成后，维护和保障系统正常运行。
(4)对比用户现有业务流程和软件处理流程所存在的差异进 行分析，并提出用户化方法以解决这些差异。
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(2)ERP咨询公司的角色
①负责从各个方面来管理项目，以便保证在计划的时间内 高质量地完成必须的活动。咨询人员首先要提出一份具体 的工作计划。一份理想的工作计划可以是一张PERT图(网络 图)，它显示了所有的相关部分及列出了所有的参与者。