员工满意度研究指导教师：二〇一〇年五月目录摘要 (2)绪论 (3)一、员工满意度的相关理论 (4)1.需要层次理论 (4)2.双因素理论 (4)3.期望理论 (4)4.公平理论 (5)二、员工满意度的影响因素 (5)1.员工属性因素 (5)2.工作环境因素 (5)3.社会群体因素 (5)4.企业整体因素 (6)三、员工满意度评价方法 (6)１．单一整体评价法 (6)2．工作要素总和评分法 (6)四、提高员工满意度的对策 (7)1.导向性 (7)2.平衡性 (7)3.针对性 (7)结论 (8)参考文献 (8)摘要员工满意度调查，不仅可以了解员工对薪酬、企业领导、管理方式、企业现状等方面的意见，可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么；而且，对调查中发现的问题加以解决可以有效提高企业绩效。

本文对员工满意度的相关理论以及提高满意度的对策等方面进行研究，系统介绍了员工满意度的概念及与之相关的激励理论，阐明了员工满意度管理的重要性及进行员工满意度研究的重要意义，并系统介绍了员工满意度的分析及提高的方法。

关键词员工满意度，对策绪论员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。

期望理论认为：员工满意度=实际感受/期望值。

满意是一个相对的概念：超出期望值即为满意；达到期望值属基本满意；低于期望值则不满意。

很多企业都有人才外流的现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素。

在现代企业的管理实践中，企业的人力资源经常为吸引与留住人才的问题头痛不己，受困于优秀员工、职业经理人和专业技术人才的频频流失与人才队伍稳定性低落的局面。

实际上，企业员工所表现出的各种不同心态与行为，大多与其满意度相关。

虽然企业的终极目标是追求利润最大化而非提升员工满意度，但诸多一流企业的成功经验都告诉我们，员工的满意度与公司业绩的改善有着本质的联系。

华信惠悦(Waston Wyatt)在全球范围内的调查表明，员工的满意度与企业的业绩之间有明显的、可以量化的互动，提高员工满意度有助于改善公司的业绩。

每家公司面临的市场、战略和商业环境各不相同，不存在包治百病的“人力资源秘方”，然而，拥有一个“员工满意度”很高的人才队伍，将为你的公司取得更大的商业上的成功奠定坚实的基础。

因此提高员工满意度能够达到顾客满意、企业满意的共赢目的。

重视员工满意度在企业管理中的巨大作用，已经成为越来越多的企业管理者的共识，如何提高员工满意度，也是摆在我们面前的重要课题，值得我们花大气力进行系统的研究和探讨。

一、员工满意度的相关理论1.需要层次理论1943年，美国人本主义心理学的创始人马斯洛 (A. H. Maslow)在《人的动机理论》一书中提出了需求层次理论 (Need Hierarchy Theory)，使得人们逐渐认识到多种激励方式的并存性。

马斯洛发现，人的行为是受内心的欲望推动的，内心需求的满足是行为的目的，在分析了人的多样需求之后，他提出：人类价值体系中存在的需求体系是以层次的形式出现的，由低级的需求逐渐上升发展到高级的需求。

人的需求从低到高有五种类型：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求，他们成等级排列。

2.双因素理论双因素理论(Two - Factor Theory)是保健一激励理论(Motivation-HygieneTheory)的简称，是赫茨伯格((Fredrick Herzberg)于1959年在大量调查研究的基础上提出的。

赫茨伯格认为，与工作内容紧密相连的是激励因素，如工作具有挑战性和巨大的发展空间，使员工富有成就感和责任感，能调动人的积极性，极大地提高生产率，只有激励因素才能提高员工士气；与工作环境紧密相连的是保健因素，薪酬、工作条件、人际关系等因素处理不当，易造成员工不满，产生缺勤率高、消极怠工等不良现象。

另外，传统的观点认为，满意的对立面就是不满意，而赫茨吕伯格认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

双因素理论告诉我们:要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对员工进行精神激励，给予表扬和认可，给人以成长、发展和晋升的机会。

3.期望理论1964年，美国心理学家维克多·弗鲁姆(V. H. Vroom)在《工作与激励》一书中提出了著名的期望理论 (Expectancy Theory)。

期望理论最初的模式主要是围绕激励M (Motivation)、期望值E (Expectancy)和效价V (Valence)展开研究的。

1968年，美国行为科学家莱曼·波特((L. W. Porter)和爱德华·劳勒 ((E. wler)以弗鲁姆的期望理论为基础，在《管理态度和成绩》一书中提出了新的期望激励理论模式。

波特Porter (1961)认为，个人需求实现的程度，尚不足以决定个人的工作满意程度，而是依个人预期所得与实际所得之间的差距来决定的。

劳勒Lawler(1973)也指出，若员工实际所得大于预期，则会有罪恶感、不公平、不舒服的感觉产生，反之，员工会不满足，若刚好相等则有满足的状况。

该综合激励模式表明，绩效、报酬和满足三者之间的关系为由绩效导致报酬，再由报酬导致满足 (满意)。

波特和劳勒指出，激励过程是由外界对人的激励和人自身的内在激励综合作用的过程，他们认为，先有绩效才能获得满足，报酬是绩效导致满足的中介环节，报酬的高低则必须与当事人自认为应该获得的报酬的程度相称。

根据这种理论，我们可以发现：员工努力受到来自报酬、奖励的价值和他们认为付出努力能够受到奖励的概率的影响，因此，要想让员工努力地工作，企业应当制定公平、公正和公开的奖励制度，明确奖励的内容和标准，并根据员工的绩效及时予以兑现。

4.公平理论公平理论((Equity Theory)又称社会比较理论，其要点是，每个人都具有从工作所得到产出以及为达到一定的产出所作的投入的确实的信念。

因此，他们会自觉不自觉地把自己的相对报酬 (收益投入比)与他人的相对报酬(收益投入比)进行比较:自己的相对报酬大于别人的相对报酬，则认为是应该的、正常的。

此时，员工会通过低估自己的收益或高估自己的投入，改变收益投入比来改变这种不公平状况，当然也有员工会认为自己受到过高的报酬而改变自己的行为，如更加努力的工作或者自觉的承担自己职责范围外的工作。

自己的相对报酬等于别人的相对报酬，员工会感到自己受到了公平对待，态度或行为基本上不会发生什么变化。

自己的相对报酬低于别人的相对报酬，则会产生不公平感，影响劳动积极性甚至可能引起员工产生偷窃行为或辞职。

二、员工满意度的影响因素1.员工属性因素目前对影响员工满意度的个人属性变量研究很多，但研究结果通常表明员工属性方面的因素和其满意度之间存在关联，并且这种联系往往并不总是稳定一致的，针对同一变量，其与工作满意度之间有时表现正相关，有时表现负相关。

影响员工满意度的个人属性主要包括员工的年龄、性别、教育程度和工龄四个方面。

2.工作环境因素物理环境因素也是影响员工满意度的重要因素。

它主要表现在工作岗位因素和工作背景因素。

工作岗位因素如工作适合度、权责匹配度、工作挑战度、工作胜任度、培训与晋升机会度。

工作背景因素如工作空间质量、工作时间制度、工作配备齐全度、工资报酬满意度、福利待遇满意度。

3.社会群体因素员工满意度还受到社会群体因素的广泛影响，经研究发现。

社会群体因素主要包括上下级关系、同事关系、家庭关系。

因而一方面，上级应给予更多的信任、支持、关心、指导；另一方面，同事之间要保持合适的心理距离，相互理解，开诚布公；同时，下属要懂得领会意图、积极完成任务，相应地调动员工家属，支持员工工作，从而提高员工工作满意度。

4.企业整体因素“组织文化对组织效能的很多方面产生影响”。

从员工层面，组织效能一般通过员工满意度或员工流失率来描述。

因此，通过归纳总结，现将影响员工满意度的企业因素主要概括为：企业文化、企业规章制度、企业形象、企业未来发展前景，以及企业员工的组织参与度。

其中，企业为员工展示一个可预见的良好的发展前景，对于员工满意度的提高有着显著作用。

三、员工满意度评价方法目前为企业普遍接受和采纳的员工满意度评价方法主要有两种，即单一整体评价法和工作要素总和评分法。

１．单一整体评价法这种方法只要求被调查者回答对工作的总体感受。

使用时只要求员工个人回答一个问题，例如，“把所有的因素考虑在内，你对自己的工作满意吗?”然后被试者就从数字1～5中选择一个合适的数字，这些数字从1到5分别代表“非常不满意”到“非常满意”的程度。

许多研究表明，这种方法比较简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法是一种包容性更广的测量办法。

不过，这种方法因为只有总体得分，虽然可以知道企业的相对满意度水平，但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。

2．工作要素总和评分法这种方法将员工满意度划分为多个维度进行调查，通常是通过员工对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体的满意度等级评定，得出企业员工满意度的结果。

一般程序是：首先确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。

调查表既对各具体要素进行深入调查，同时又通过统计方法计算出整体的满意度状况。

相比而言，它比单一整体评估法操作起来复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业管理者根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度。

单一整体评价法和工作要素总和评分法都是静态评价法，都是采用以态度为基础的度量方法，但是由于以下几个原因而受到批评：首先，尽管有大量的研究，但并没有发现许多令人信服的关于员工满意度的决定因素和产生的结果的结论。

第二，基于态度的员工满意度度量容易为一些影响因素所扭曲，如社会满意或认知不一致等。

第三，传统的基于态度的度量没有考虑不同情况下的影响因素，如工作条件的可控性，这样很难通过评价由态度度量所得到的员工满意度，或者由工作中的人或情形来解释差异的大小。

四、提高员工满意度的对策企业选择提升员工满意度的手段和方法时，一般遵循以下的原则:1.导向性虽然企业人力资源管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，但其最终目标则是使人力资源管理成为企业实现战略目标的有力杠杆，并最终促使战略目标得以实现。

因此，在进行员工满意度提升的实践中必须充分体现出企业的战略导向。

例如某企业在初步具备了规模生产能力和有效的技术开发体系后，将加强自有核心技术开发能力、提高市场占有率作为今后发展的战略重点。

反映在薪酬体系上，企业必须随着战略重点的改变对薪酬体系进行调整，例如合理确定绩效工资的比例、对关键技术人才进行长期激励等等；反映在培训和职业发展上，则要倾向于关键技术人才的技能培养，等等。