2
27
7
应对挑战和综合平衡
虽然高管们正在制定的战略目标表明了一种期望 ：在 未来 5 年中，将会形成更具有可预测性的商业环境，但受访 高管在自己的企业可以如何有效管理这些挑战的问题上存在 分歧（图表 4）。无论对于大型企业还是小型企业，以及在 不同职能部门的高管中，这一结果都同样适用。
好消息是，对于高管们列举最多的 3 项挑战（全球性 竞争、不断提高的消费者期望值，以及客户需求的复杂模式），
当前
与运营团队一起，积极制定供应链战略，并与他们共同努力，
10
确保该战略得到执行
与运营团队一起，积极制定供应链战略，并让他们自己去执行
12
未来 5 年 21 18
展望未来
根据我们的经验，高管层的参与，包括 CEO 的亲力亲为、 高度重视，是管理跨职能综合平衡工作的关键，这种综合平 衡是许多供应链决策的基础。然而，在我们调查的许多企业中，
管们在自己的企业为迎接这些挑战所做的准 是关心成本。
备上存在分歧，并且至少有 2/3 的高管预期，
关于供应链管理的目标，调查结果显示，除了成本控制以外，
供应链风险将会增大。此外，本次调查凸显 企业关注程度正在增大的另一个指标“改进客户服务”过去与未
出一些令人不安的麻烦迹象，而这些麻烦与 来的重要性也出现了类似变化（图表 2）。当然，高管们并没有完
许多未来的供应链挑战将要求企业更好地掌握单独的成 本和客户信息。然而，只有大约 1/4 的受访高管预期自己的 企业在未来 5 年中将对 I T 系统进行投资，而只有 10％的受 访高管表示，自己的企业在利用社交媒体来确定客户对服务 的需求。
图表5
当前，您所在企业的CEO在供应链管理上发挥何种作用？
您预测在未来5年中，CEO会发挥什么作用？
年 10 月 12—22 日进行的一次麦肯锡全球网 年将其确定为未来 5 年头号挑战的高管比例几乎翻了一番，达到
上调查，共收到代表不同地区、行业、任期 了 21%。这就表明，企业的预期正在回归一种新的常态，在这种
和职能专业的 639 名首席级高管的回复。高 常态中，企业至少可以在某些时候专注于其他一些问题，而不只
图表6
评估增加的成本（包括与增加新产品或企业产品组合发生变化有关的、在供应/原材 料、制造能力和人员等方面新增的成本来源）
在企业总体层面 上，详尽程度有 限地跟踪供应链 成本
30
没有详细了解 或跟踪这些成 本
11
12
15
非常详尽地了解 整个供应链的成 本，并跟踪对每 个客户的成本
我们对这些 成本有定性 了解，但缺 少定量信息
智库
Think Tank
麦肯锡：
全球供应链将面临的挑战
高管们表示，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管 理，但要实现更佳的绩效，还存在许多障碍，如不断增大的风险、 缺乏协作和CEO参与程度低
随 着世界各地的经济体从金融濒临崩 溃的境地转危为安，并开始调整到一
无疑问，这是波及全球所有行业的消费支出大幅下降的一种后 果。不过，在展望未来 5 年的挑战时，关注重点发生了变化 ：受
不过，高管们预测的供应链风险数量没有太大的变化（图表 3）。超 极参与制定供应链战略，或亲力亲为执行该战略（图表 5）。
过 2/3 的受访高管表示，过去 3 年来供应链风险在增大，而且有几乎相同 受访高管期望在未来 5 年中 C E O 能更多参与供应链战略的
比例的高管认为，今后风险还会继续增大。与任何其他地区的受访高管相 制定与执行，这是企业希望弥补关键的跨职能沟通不畅的一
2010 年，n ＝ 639 2010 年，n ＝ 273 2010 年，n ＝ 3172
2010 年，n ＝ 639
16
53
33 23
44 42
在未来 5 年中，供应链风险将如何变化？
19
49
17 15
26
10 2
61
7
2
14
11
3
销售 / 营销部门与其他职能部门的协作难度最大，有 23％ 的高管指出，该部门与制造部门之间的协作存在问题，有 21％的高管表示，该部门与规划部门之间缺乏协作。此外， 有 1/3 的受访高管表示，在管理综合平衡时，跨部门协作
比，亚洲发达国家的高管更为忧心忡忡：有 82％的高管表示，在未来 5 年， 个有希望的迹象。
商务周刊 FEBRUARY 5-20, 2011 105
智库
Think Tank
图表4
为了应对未来5年的供应链挑战，企业未雨绸缪的程度
（用回复“未来最终大的挑战”的首选项所占的百分比来衡量）
已经做好准备 尚未做好准备
企业对供应管理的2个首选目标
降低运营成本 降低整体库存水平 提高产品或服务的质量 改进客户服务 使产品或服务更快上市 降低资本成本 减少风险 减少碳足迹 / 创建更“绿色”的供应链
图表2
过去 3 年 未来 5 年
41 30 12
25 29 21 36 21 34 16 9 14 16 3 16
对过去与未来 目标回复的百 分比变化
然而，如果企业要做出明智的决策，就需要进行跨职 能部门讨论的情况并不常见。对于这次调查所研究的 6 种 综合平衡措施中的每一种，定期举行跨职能部门会议被列
图表3
显著增大
略有增大
没有变化
在过去几年中，供应链风险有何变化?
略有减小
显著减小
为决策时最常见的流程，但有 31％—40％的受访高管表示， 自己的运营团队从未或很少与销售和营销部门一起开会讨 论供应链面临的压力。此外，跨职能部门的受访高管表示，
23
物流 / 运输成本压力不断增大
30 在我们运营的各个地区，不同的监管
14
25 要求使企业面临不断加大的监督风险
24
来自全球竞争的压力不断增大
27 供应商格局的复杂性不断增大
14
35
15
提高
12
24
21
消费者的需求模式日益复杂化
24 地缘政治的不稳定性
尽管作为一种供应链挑战，大宗商品价格的波动至关重 要，但只有 28% 的受访高管表示，自己的企业准备管理这种 波动性。应对这种不确定性的一种方法是 ：将供应链资产视 为一种风险对冲。通过考虑对当前并不一定成本最低（但可 能很快就会如此）的生产资源进行投资，企业就能使自己在
未来的定位具有更大的灵活性。
我们拥有关于这些方面成本的 有限定量信息
应对这些企业已经确定的挑战——改进服务、应对新 的消费者期望和客户需求模式，需要掌握更多和更好的信 息，无论地理范围有多大，或供应链有多长，都是如此。随 着市场日益变得支离破碎，更好地保持对客户信息和成本的 跟踪，可以鼓励和支持开展人与人之间、职能部门之间的讨 论，从而帮助企业为应对未来供应链的各种不确定性而未雨 绸缪。
29
在一定的总体详尽程度上， 跟踪供应链各个特定部分的 成本，但不跟踪针对每个客 户的成本
非常详尽地了解 整个供应链的成 本，但不跟踪针 对每个客户的成 本
我们不评估 这些成本
9
我们了解这些方面所有 的成本信息，并将其用 于业务规划和管理综合 平衡 11
20 30
我们拥有关
24
于这些方面
成本的完整
定量信息
来自全球竞争的压力不断增大， n ＝ 220 消费者对客户服务 / 产品质量 的期望值不断提高，n ＝ 185
消费者的需求模式日益复杂化， n ＝ 174 物流 / 运输成本压力不断增大 n ＝ 154
金融波动性不断增大（例如 ：货币的 币值波动，较高的通胀率 ）n ＝ 142
大宗商品价格的波动性不断增大， n ＝ 145
23
22
26 供应商格局的复杂性不断增大，n ＝ 90
24
23
25
28 地缘政治的不稳定性 .n ＝ 49
5
37
67
务水平的目标时，最有可能采取一种“一刀切”的方法。 有一半的高管表示，自己的企业对于在原材料、制造能力 和人员上增加的成本，只有相当有限或非量化的信息，有 41％的企业并未在任何有用的详尽程度上跟踪每个客户的 供应链成本。
种新的常态，企业面临着与经济衰退最严重 访高管列举最多的挑战是来自全球竞争的压力不断增大。从我们
时截然不同的一系列供应链挑战——其中包 2008 年的调查以来，一些受到公众普遍关注的问题（如气候变化
括不断增大的全球竞争压力和消费者期望 和自然资源的利用）的重要性排名一直较低。尽管如此，与在过
值，以及日趋复杂的客户需求模式。2010 去 3 年的调查中表示环境问题是最大挑战的受访者比例相比，今
远远没有达到我们的经验表明是审慎而稳健的程度（图表 6）。例如， 力、能在短期内解决环境影响的各种机会，并准备迅速回
客户服务正在成为一种更重要的优先任务，高管们表示，自己的企业 应在环保期望和要求上的任何突然变化，将是一种明智之
它们一门心思关注的是如何平安度过这次 第二。
金融危机。过去三年最频繁提及的挑战是
高管们还表明，随着他们的企业走出经济衰退的阴影，供应链
客户需求的波动性不断增大（图表 1）。毫 的绩效在效率和效益两方面都有所提高，许多企业已经实现了过去
104 FEBRUARY 5-20, 2011 商务周刊
图表1
自己企业的供应链风险会进一步增大。
的最大障碍是 ：各职能部门不了解自己部门对其他部门的
的目标。例如，近一半的受访高管表示，自己企业现在的服务水平比三年 影响。
前有所提高，39% 的高管表示，成本在销售额中所占的比例有所下降，而
这种脱节状态可能会因为调查显示的首席执行官相对
有 45％的高管表示削减了库存量。
较低的参与水平而进一步恶化 ：绝大多数企业 C E O 并未积