1984年9月，新产品开发成功，它的口感更柔和且略带胶黏 感。并且进行了大规模的品尝试验，试验结果喜人，绝大部分 试验者都表示新可乐比过去的老可乐好喝，并且比百事可乐还 要好喝，这个消息鼓舞了可口可乐公司的高层。他们下定决心 更改配方，用“新可乐”取代“传统可乐”，停止传统可乐的 生产和销售。
1985年4月23日，可口可乐公司宣布改变配方。
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这是一艘在全球激烈竞争中以行业老大的身份依然扬 帆前行的大船，它历史悠久，但动力十足，它曾撞到暗礁， 也曾被别人超越，但它凭借自己独到的眼光和不服输的韧 劲，依然在最前方破浪前行……
案例分析
失败与成 功
改变no die
可口可乐公司实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行 动。2000名调查员，在10个只要城市调查顾客是否愿意接受一 种全新口味的可乐，调查员向顾客出示包含有一系列问题的调 查问卷，请顾客现场作答。调查结果表明使用新可口可乐的意 愿的同时，另外一些测试却提供了相反情况，大小不同的消费 者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成情绪，但是技术部门却 坚持开发一种新的、令人愉快的口味。
可口可乐的失败与成功
组员：高莉姝、肖琴、常海文、熊文江、王子健
Contents
目
前言
录
案例
结束语
前言
1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生， 自此便与社会发展相互交融，激发创新灵感。现在，它每 天为全球的人们带来怡神畅快的美妙感受。目前，全球每 天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约 每秒钟售出19,400瓶饮料。目前为全球最大的饮料厂商。
换条路走，也许更宽阔！
把握市场脉搏， 看准市场潜力，
放弃一颗大树，拥有一片森林！
One more question:
为什么可口可乐能抵住竞争者的多次强大的冲击而稳居市场第一？
品牌
结束语
市场是水，产品是船，品牌是帆， 营销是风，战略是舵。水可载舟亦可覆 舟，有风没帆船不动，有风破帆船难行， 有船无舵没方向。企业要把握千变万化 的市场行情，先谋后战，及时、正确的 应对。才能在商海中劈风斩浪明方向， 夺得最后的胜利。
“ 新可乐”上市初期，市场反应很好，1.5亿人在其问世当天品尝 了它。但是，在“新可乐”上市的4小时内，可口可乐公司接到650个抗 议电话。到6月末公司每天接到的批评电话达8000多个，而且更有雪片 般飞来的抗议信件。人们开始囤积老可乐，并且高价销售。大多数美国
人表示：可口可乐公司背叛了他们，“重写《宪法》合理吗？《圣经》
呢？在我们看来，改变‘可口可乐’的配方，其性质一样严重。”愤怒
的情绪继续在美国蔓延，传媒也在煽风点火。 作为老对头的百事可乐，更是幸灾乐祸地宣布4月23日为公司的假
日，并称既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如改 喝百事算了。
6月底，可口可乐公司宣布恢复传统配方的生产，定名为CocaCalaClassic(古典可口可乐)；同时继续生产新可乐(NewCoke)。
思考：可口可乐的失败在哪里？
一、产品核心的变化击溃了顾客忠诚。
二、效仿失败引发的尴尬
案例二：
案例三：狭路相逢？——我并不走这条路！
中国是个大市场，作为软饮料市场最大的劲敌，百事可乐与可口可乐一样已进 入中国多年，百事可乐采取可“集中优势兵力重点突破”的游击战术，集中开拓北 京和南方主要大中城市 ，努力克服企业外部劣势，把握外部环境所提供的机会的战 略（OT战略） 我国国土面积大区域发展不平衡 城乡差距大，占线如果拉得太长， 后勤保障难以跟上，相反可口可乐觉得：一线大城市饮料竞争普遍激烈，利润提升 空间不大，相反，二三线城市和农村市场竞争并不激烈，且居民收入普遍提高，购 买力增强。同时可口可乐严格控制了扩张速度和规模，切实降低了成本，开拓二三 线城市和广大农村市场。
可以这么说，百事将中国的许多大城市成功刷上了蓝色，而可口可乐却染红了 中国的大街小巷。“占领”大城市的确让人兴奋，但是在中国这个大多数人口集中 在二三线城市和农村的大环境来说，最终胜利者依旧是可口可乐。
据调查，2011年百事可乐旗下碳酸饮料产品占市场份额27%，可口可乐旗下碳酸 饮料产品占市场份额63.8%，现如今，可口可乐市场份额依旧力压百事可乐，稳居第 一。