企业年度经营方案ppt下面就由来为大家带来企业年度经营方案ppt，希望这些信息能够帮助到大家!第一部分公司概况公司为国内著名钢材制造商之一，以生产建筑用钢材为主，已有38年的生产历史，历年平均钢材产量最高为40万吨，最低为35万吨，公司员工总数为470名。

第二部分年度形成步骤1.准备阶段。

xx年12月2日，以这一年的生产实际与预测为根底，对下一年做出展望，由各部门经理向总经理提出报告。

2.立案阶段。

xx年12月4日，由各部门负责人召集部门内员工协助制定部门“年度工作方案”，并由总经理助理进展总体。

3.审议及调整阶段。

xx年12月11日由总经理召开会议，主管级以上人员参加。

4.决定及公布阶段。

经过半个月的充分研究后，于xx年12月15日召集全公司管理人员会议并公布方案，参加人员为各部门负责人(经理)，并由经理将方案内容告知员工。

第三部分年度工作方案内容1.xx年度展望。

(1)营销管理方面：国内对建筑钢材需求较旺，建筑钢材销售市场较广。

公共建立属于买方市场，政府议价能力高，边际利润可能会受影响，但总收益可能增加。

(2)公司财务状况方面：资金充足，财务健全，能充分发挥灵活运转功能。

(3)生产设备方面：由于生产设备逐渐陈旧，在xx年度设备操作故障及磨损率可能比以前高。

(4)人力资潺投入：xx年度公司推行多项工作的管理革新，强化组织功能收效颇大，员工工作积极性较高，人员能积极配合生产需求;现场主管虽具备实地作业的能力，但有些主管的管理水平仍需要通过在职训练予以加强。

(5)生产所需原料供应：因东部矿源已接近枯竭，西部采矿区的开发应加紧进展。

(6)其他影响生产活动的外在因素：环保问题、夏季的限电问题等都会导致生产本钱上升。

2.xx年度工作方针及目标。

(1)积极推行目标管理，提高总体生产效率，以年产钢材60万吨为目标。

(2)降低生产本钱2.5%，提高产品质量，增强市场竞争能力。

(3)秉承“诚信负责”的厂训，创立“创造生产”、“生产创造”及“以厂为家”的企业文化。

(以下为各部门工作方案)3.营销部工作方案。

(1)采购铁矿石，并运送至厂区总计1600万吨。

(2)煤炭用量较前五年平均减少8.5%以上，以降低本钱。

(3)尝试新法供热炼铁，节省人工费用。

(4)控制运煤矿车运转时数，节省燃料油量。

4.制造部门工作方案。

(1)轧碎量、供热煤应用量、钢材的生产量及钢材包装发货量如下表所示(略)。

(2)充分运用人力资源并发挥其机能，冷季减少临时工40名.员工加班须妥善控制，以减少加班费l2%。

(3)生产用燃煤、电力和燃料油节省4%。

5.品质部工作方案。

(1)开设质量管理培训班。

(2)检验采购仪器。

(3)专题研究影响钢材质量的主要因素。

6.财务部工作方案。

(1)由财务部门拟订“本钱中心”，用以评核各部门工作效率，强化“降低本钱”目标，并将其结果引导“利益中心”施行。

(2)加强物料管理，减少库存物料，以免积压资金。

(3)改进采购，以合理价格购进适合质量要求的物料。

7.行政部工作方案。

(1)确立设备预防保养制度，制作预防保养卡片。

(2)制定各月份设备整修方案。

(3)研究原有配件的修理并尽可能利用废料，以节省费用。

(4)尽可能缩短处理设备临时故障的时间。

8.人事制度革新方案。

(1)于年初推行人事制度合理化，并综合管理员工的福利措施事项以及处理员工申诉问题。

此外，加强与工会的联系与沟通。

(2)以点数法施行员工“工作评价”制度，确立合理薪金制度。

(3)建立合理的员工奖惩制度，每月选拔优秀的员工4名，公开表扬其先进事迹，作为其他员工的典范。

(4)退休人员分批办理退休手续，其职位通过招聘由青年新秀担任。

9.培训工作方案。

(1)运用在职培训基金，设立培训教室举办以下培训：领班培训30人三班次电工 24人四班次操作工 120人四班次(2)培训内容：①公司文化教育;②专业知识：③预防保养;④标准操作法。

(3)利用各种聚会对各部门经理进展教育。

(4)选举经理接班人参加各种培训班，学习新技能，使其返厂后能担任厂内训练班讲师。

第四部分方案的施行与检查本公司为加强方案可行性，将于执行前再对方案加以检查及修正，每月20日例行会议将检查当月方案并修正下月预算。

此外，规定各部门召集领班人员于周六开检查会，拟订下周工作方向，订出原料预定需求，由此而推进细分化日程方案。

各种生产报表的填写，务求详细，以供管理者决策参考。

第五部分鼓励措施及方案成果奖励1.设“生产奖金”，以每日生产钢材2000吨为准，超过l 500吨奖金1500元，奖金累积总额于次月初平均分给线上工人。

2.每日生产数量，累积生产奖金与预定生产量的差距等资料公布于大门口处布告栏，明示员工。

3.在大门进口处树立“发挥团队精神”的石碑以及“向60万吨钢材挑战”的标语数联，以鼓励员工。

4.配合7月份“工作评价”制度的施行，调整员工待遇l2%。

视工作实绩而定。

5.为提高员工工作热情，分批举办国内外旅游活动。

“凡事预那么立，不预那么废”。

几乎所有的企业都曾处在这五个阶段之中：无方案阶段;预算制度阶段;年度方案制定阶段;长期方案制定阶段;战略方案制定阶段。

ab的开展过程注定是职业经理人的成长过程，方案意识和能力是他们的根本标志。

200年，ab公司整体战略中对公司的营销机构进展了调整，通过八大分公司完成全国范围内的营销工作，此举对于各分公司经理来讲既是机遇更是挑战，“方案、实施、控制、”是对他们能力的培养和考察。

公司200年的战略方针是“六个满意”即：消费者满意;员工满意;经销商满意;合作者满意;社会满意;股东满意。

本方案内容将围绕这六个方面进展。

在进入200年时，我们必须清醒地看到，我们既面临宏大的市场机遇，又面临严峻的市场考验。

公司整体运行机制面临的是所有权和经营权别离时的适应期，企业管理工作面临盘整期，品牌构建工作面临从销售导向型向营销导向型转轨的过渡期，销售机构和通路建立又面临宏大的转型期。

这一年中要在诸多变化当中度过。

单从营销工作角度来讲，压力是非常大的：诸多方面的提升工作，客观上要求工作精力和本钱的大幅增加，势必造成销量和利润的降低;而市场机遇又要求我们必须“寸土必争”地抓市场份额;董事会制定的销量提高30%、利润万元的两项要求更是不应动摇的硬性指标。

无论怎样，出于企业开展长久大计考虑，我们将200年的工作重点确定为：在坚决不移地抓好各项工作的标准、ab品牌的构建和新产品的研发上市这三大块工作的同时，保证对董事会的要求双达标。

200年营销方案下达依据有两项根本假设前提：●年初时，公司董事会能够及时批复本方案和授权;●市场不出现替代品使市场发生宏大变化，同时公司新品九月如期上市。

200年方案的目标和内容：一、售量和利润指标到200年12月31日，全公司完成销售额(含税)人民币亿元、利润万元人民币。

二、任务内容200年内公司的工作内容分为三大部分，即：1、公司各项工作的标准化。

这是公司今后开展的根底，也是涉及面最广、财力物力精力投入最多、工作量最大的部分。

它主要包括：●公司人力资源管理根底工作●分公司的建立和各项根底管理工作的调整●公司管理工作程序的标准●代理商的标准和调整●市场价格体系的调整●产品构造的调整●企业文化的构建●强化公司的信息管理●售后效劳体系的建立和标准2、ab品牌的构建。

确定ab品牌的含义和个性，构建一个鲜活、富有鲜明个性的ab。

为树立ab的强势品牌市场地位打下根底。

3、新产品的研发上市。

通过8个新型产品的上市，全面调整公司产品构造和价格体系，使ab具有明晰的产品系列和副品牌。

200年方案实施的时间：由于上述工作均是需要贯穿200年始终，自春节之后各项工作均需立即展开。

第三项工作是200年的工作关键，9月份是见分晓的最后时刻，更是重中之重。

从这个角度来讲，200年9月是分水岭，在此之前，仅有7个月的调整期。

假设进展顺利，董事会的任务指标将不是非常困难之事，而且从此ab将进入高速开展的道路。

环境分析和目标200年面临的几个主要问题：●ab品牌在全国市场的全面、标准推广时，产品构造的不合理和过大的地区价差造成的阻碍。

●公司从业人员对各项相关政策的设计和执行能力的欠缺。

●年内各项工作的调整所需时间与公司新址搬迁前后波动造成的各项工作暂时性中断间的矛盾。

●人员、机构对于调整工作的适应期、磨合期使工作绩效打折扣。

●如此之多的调整带来的不适反响，甚至个别失误可能造成各方面的阻力。

200年主要的机构职能和人员调整：在年末，公司已确定整体组织机构，200年，公司机构的最重大调整在营销组织，调整工作将分层次逐步到位，主要包括：●将现销售部职能界定为销售管理、控制方面，通过、北京等八大分公司完成区域内销售和实施。

总部只负责向这八个分公司供货。

对这八个分公司实施方案、监视、控制职能。

改变总公司销售人员长期脱离一线实际工作、终端管理失控、差旅费无效支出严重现象。

●将现企划部更名为市场部，对全国范围内的市场维护和控制，详细实施由分公司在市场部指导、控制、协助下运作。

●由分公司完成对现有代理商进展城市级改造，改变目前省级代理“圈地”现状，将市场拓展和维护工作精细化。

●分公司在总部指导下，对所辖城市按重要程度进展分步开发和深度挖掘，市场开发的根底工作讲求实效、扎实。

现有代理商经过筛选，符合要求的成为重点城市的地市代理。

现公司销售人员进驻当地，协助代理商做好市场根底工作，必要时成立办事处。

对于重点城市无合格的代理商的情况，公司成立营销中心，自主经营该地区市场。

办事处、营销中心由所属分公司进展管理。

●分公司经理、分公司中层人员由总部调配管理。

分公司员工均为公司员工，分公司可按公司确认的标准和编制当地招聘，公司亦可集中招聘和派遣。

●对各分公司的绩效考评，将以销售成绩和市场操作过程为双重依据。

●公司将在适宜时候，成立营销稽查管理部门，对各分公司所属的销售终端、广告、财务管理等诸方面工作进展暗访，结果作为对分公司的考评依据。

●售后效劳工作是公司品牌战略的重点部分，代理商的城市级改造是为售后效劳工作的整体、系统化打根底的，公司的售后效劳工作将采取总公司规划、设计和监视，分公司设点执行、控制，城市代理商(营销中心)详细实施。

主要销售地区和销售分配(200年全国市场销售方案表略)战略市场的界定及依据公司年度生产经营方案公司年度生产经营方案200年，公司营销工作的重点在终端管理，为此公司制定出:通过8大分公司管控地区的模式，从公司的战略角度出发，、北京、杭州将成为战略市场，在这三个市场中，我们必须牢固树立ab品牌形象，声援ab品牌在全国市场的形象树立工作。

由于企业起步阶段的代理制的原因，在全国许多地区靠代理商开拓市场，由于前期投入和代理商素质等原因，使得拓展工作和结果非常不均衡。

200年，公司将系统、重点开发一批典型市场，总公司和所辖分公司将工作主要精力和广告投入集中于这些市场，迅速培养一批年销售额在250～400万元以上的市场，这些市场将会辐射影响周边城市，并为下一年的新市场开拓工作打下根底。