9、进行薪酬体系设计
10、进行长期激励及职业通道设计
11、建立企业文化，完善员工培训体系
12、完善相关的流程制度
我们建议通过引入平衡计分卡BSC工具将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向
满意的股东
战 愉悦的客户 略
目 标
有效率的流程
士气高昂的团队
通过建立金德集团层面战略地图，将各个战略主题分配到各分子公司， 行成有效的方向指导和监控体系
集团对金德实业公司经营班子将应用平衡计分卡进行考核，新增的考核 指标将与长期激励挂钩，如下图
金德以住通过目标与策略进行目标分解，但在策略制定和目标分解上还 需进一步深入方法
顾问将运用策略规划工具进行部门目标分解，与金德项目组一同制定可 行的措施
影响销售收入的因素
1、目标市场容量 2、市场占有率 3、产品技术优势 4、整体员工素质 5、销售队伍的建设 6、市场体系的建设 7、品牌效应 8、客户分布状况 9、投入资源状况 10、技术支持、售后服务 11、竞争对手了解程度 12、市场把握程度（项目预
<诊断>
<界入>
<调整>
15 10
<诊断> <自主>
20 25 30
<自主>
35 40 <自主>
员工满意度
<调整> 5
45 <自主>
<调查>
<调查>
<自主>
<界入>
40 50 60
<自主>
30
70
<界入> 20
80 <自主>
当前状况 经营规划
<界入> 10
90 <自主>
收入
当前状况 目标
管理费用
<自主>
2 实效性
强调考核体系的实效和可操作性，在以住绩效系统基础上,以易于执行为基本设计 思路, 在实际过程中逐步完善与绩效管理相关的人力资源管理体系
3 差别性
不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别
4 改进提升导向
以能力提升和绩效改进为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升
公司以住的经营指标体系，只关注了企业的财务和质量方面，考核提供信息不 全，可能歪曲企业实际经营能力和管理能力，从而影响决策，对长期利益和长 期竞争能力培养是不利的
发
土地储备量
展
员工培训
项目创新成果
进入 阶段 南京
√
开拓 阶段 重庆 √ √ √ √ √
成熟 阶段 福州 √ √ √ √ √
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
集团指标下达
根据BSC为各公司设立仪表板，对各公司经营管理和战略执行有效的 实时的绩效监控，并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度
产品质量
<自主>
<自主>
<内审>
<自主>
125 150 175
<界入>
100 <自主>
75
200 <界入>
225
<自主> 50
250 <界入>
客户满意度
<自主> <改进>
<界入>
40 50 60
30 <界入>
20
<自主>
<自主>
70 80
<自主>
<界入> 10
90 <自主>
毛利率
不合格率(PPM) 目标
人员匹配
<调查>
资源的因素
60%的组织 不能将计划预 算与战略有机 结合起来
➢ 拟定计划
• 没有将战略目标转化并分解到各部门及 每个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标
➢ 执行战略、监控绩效时
• 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩
金德集团的战略执行体系，应由集团主导，组建战略执行管理部门，坚持两 手抓，在绩效体系和执行文化上同时推进
员工所需的价值观
行动由信念所驱动
•价值观是指导人们日常决策关和键行为绩的效无形指之标手 •价值观在个人或企业面对困难决策＋时最能反映出来
素质指标 •当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指
引
奖金
薪资
晋升
解雇
建立能力素质指标，通过测评和素质指标考核，有效促进各层员工提升 能力
员工所需的能力
团队 精神
书面 表达 能力
适应 能力
创造 能力
性格外测向E试结果内I（向 ESF感J）知S
37
23
32
直觉N 思考T
28
29
感觉F 31
判断J 31
认知P 29
个性特征
性格特征及适合工作
适应工作特点
相应工作
喜欢通过直接合作以 切实帮助别人；尤其 注重人际关系，因而 通常很受人欢迎，也 喜欢迎合别人；态度 认真、遇事果断、通 常表达意见坚决
标杆 ❖依据公司战略建立可以衡量的战略指标体系；完善部门、员工的 绩效目标； ❖将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系； ❖鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层； ❖绩效成绩的最大化应用。
金德实业绩效考核体系设计遵循了四大原则
1 战略导向性
以集团战略和发展期望为整体方向，注重将战略转化为具体行动
团队建 设能力
3 5
决策能 力
2.4 5
创造能 力
3 5
主动性
4.2 5
适应能 力
3.3 5
目錄
一、金德集团战略、目标及执行体系
二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建
1.
金德实业以住绩效系统实施中存在的问题
•
金德实业战略导向绩效系统图
•
与以住绩效系统运作的接轨
三、绩效结果的应用与经营检讨
金德实业在2005年通过TQM引入目标绩效管理，绩效管理综合分析表明，前期 的绩效考核是有一定成效的，在此基础上构建更科学绩效管理体系更为有效
来
源 分析
金
德 诊
❖绩效管理制度缺乏战略导向，公司目标、部门目标和员工个人目
断
标不能高度统一；
报
❖绩效指标以职能指标为主，而忽略了对整体和管理指标的考核与
告
评价；
❖考核成绩的应用领域很窄，起不到激励员工，改进工作的目的。
绩效管理没有真正 执行，设计不完善 ，没有激励作用；
对策
❖构建战略导向的目标绩效管理体系，并有计划推动实施
<调整>
<关注>
<界入>
40 50 60
<自主>
30
70
<措施 1>
20
80 <自主>
<措施 10 2>
90 <自主>
当前状况 目标
产品成本
<自主>
<自主>
<关注>
<自主>
110 115 120
<界入
105 <自主>
100
125 3>
<界入
130
2>
<自主> 95
135 <界入l>
当前状况 上次调查
金德绩效管理系统设计方案
目錄
一、金德集团战略、目标及执行体系 二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建
三、绩效结果的应用与经营检讨
通过第一阶段共同努力，金德明确了集团未来发展战略
概要：金德集团未来五年战略规划可简称为“1334战略规划”：1年变革 ，3年上市， 2011年实现销售额30亿，培育4大核心竞争能力
专业能力
（专业能力+核心能力）
——知识、技能、能力
——与具体工作相关（，并数会量影和响质到工量作）业绩
核心能力
能力评估
——团（队目合作前、有变什革么、创能意力、，灵活主性要、差速距度、在求哪知里欲？、有纪律 的、以）客户为中心
——针对公司的战略，并会影响到组织能力
能力提升
外购
内建 留才 解雇
借才
金德管理干部的能力、素养与性格测评模型概述
– 分析企业战略执行中的困难与原因
– 建立集团战略执行配套体系
• 战略管理组织 • 目标制定、计划、监控
– 选择适用管理工具完善金德集团战略执行体系
• 建立所需核心竞争力 • 关注长期与短期结合
– 在金德建立执行性企业文化
• 塑造员工思维模式 • 有效促进员工提升能力
90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，在 各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好
招聘管理
薪酬管理与 激励
人力资 源规划
员工培训与 发展
绩效考核 与绩效管 理
数据来源：问卷调查
存在问题
❖金德公司已经建立了绩效管理制度,有38%的员工认为绩效制度执 行不佳，绩效管理制度及流程的执行有待加强
❖近一半员工认为绩效管理在公平公正和公开上做得不够好。
资
料
❖近一半的员工认为考核出现不合理能获得公正申诉处理！
思考型（T ） 测试
感觉型（F ） 测试
生活方式
判断型（E ） 测试