3、把握人们现在的行为
可能的员工代表Βιβλιοθήκη 感觉被遗忘的老员工 新员工 没信心的好员工
公司支柱
绩效准备度： 在接受, 负责并执行一项
具体的工作或活动时所表 现出的能力与意愿程度。
第一层级 职位、角色或职能
第二层级 工作、目标或目的
第三层级 活动、行动或环节
被领导者准备度
现在所表现出的
….
能力
绩效准备度 = 意愿
有能力，没意愿的 R3：
· 犹豫或抵触 · 感觉到责任过重或工作量太大 · 寻求增援
有能力，不安的 R3：
· 怀疑自己的能力 · 专注于可能发生的问题 · 缺少自信 · 怂恿领导一直参与
· 绩效太好好像会成为惩罚
被领导者准备度４(R4)
有能力，有意愿意并自信
指标： • 维持高水平表现 • 可以自觉独立工作 • 负责任且乐于工作 • 让领导了解工作进程 • 报喜也报忧
情境领导
1. 2. 确定工作和绩效标准 评估准备度
3
步曲
3.
选择匹配的领导行为
前提：了解你自己和你想影响的人！
V11
V6
小组演练
关系行为 通常是驱动于
工作行为 通常是驱动于
个人权力
职位权力
管理
VS
领导
工 作 行 为
领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该 做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。 具体表现为： · 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 行为指导 · 过程控制
关 系 行 为
领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的 倾听、协助和给予肯定鼓励的支持行为。 具体表现为：
时效/成本
短期/高
结果
不成功
领导是 影响他人的一种努力。 而 有效的领导乃是 针对被领导者个人或团队 绩效的需求来调整自己的行为。
领导是一种专业，
不同阶段需要的技能有所侧重。
技术技能
人际技能
概念技能
高阶管理层 中阶管理层
初阶管理层
非管理阶层
与人相处的三种技能
1、了解人们过去的行为
2、预测人们未来的行为
被领导者准备度
现在所表现出的
….
知识 经验 技能
(正在执行) (知道如何做) (曾经做过)
能力
绩效准备度 = 意愿
信心
(能做)
承诺
(将会做)
动机
(想做)
明确具体的
• 工作 • 职能 • 职责 • 目标 • 目的 • 活动
案例阅读
V21 V58
V60
V46
V35
V59
准备度的提示
•
工作是“具体明确”的
公司支柱
风格1（S1）：高工作/低关系
告知
• 提供细节内容：谁、什么、 何时、何处及如何 • 职位说明 • 主要是单向沟通 • 由领导者做决策 • 细密的监管并负责 • 一步步的指导 • 維持简单并明确
风格2（S2）：高工作/高关系
推销
• 提供：谁、什么、何时、何处、 如何并为什么 • 解释决策并给予对方要求澄清 （陈述）的机会 • 双向沟通 • 由领导者做决策 • 说明被领导者职位 • 通过问问题来确认能力水平 • 肯定被领导者的小小进步
课程主要内容 了解领导和领导力的概念
判断员工能力与意愿的行为
认知不同的领导行为与风格
实施有效的影响力
领导力研究的沿革
1990S 变革型领导 1980S－1990S 领袖理论 1970S－1980S 领导归因理论 1960S－1970S 领导权变理论 1950S－1960S 领导行为理论 1920S－1950S 领导特质理论
风格3（S3）：高关系/低工作
参与
• • • • • • •
鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心
风格4（S4）：低关系 /低工作
授权
• • • • • • •
工作授权 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监测活动 强调结果 维持可接触
指标： • 忧虑或兴奋 • 感兴趣或积极响应 • 表现出一定的能力 • 乐于接受建议 • 专注 • 热情 • 新工作—没经验
被领导者准备度３(R3)
有能力，不愿意或不安 指标： • 第一次独立工作 • 缺乏信心和经验 • 需要反馈和鼓励 • 以前表现过知识和技能 • 绩效下滑 – 在工作中或工作外 对事情感到不舒服
S3 参与 – 共同讨论并协助其自行决策
S4 授权 – 下放决策和实施权力
领导风格
低工作 高关系 高工作 高关系
S3
关 系 行 为
S2 S1
高工作 低关系
S4
低工作 低关系
工作行为
观察讨论：
他们的领导有效吗？
V14
V8
V3
V10
V13
回顾：
如何领导员工？
感觉被遗忘的老员工 新员工
没信心的好员工
被领导者准备度
现在所表现出的
….
知识
经验
技能
能力
绩效准备度 = 意愿
被领导者准备度
现在所表现出的
….
知识
经验
技能
能力
绩效准备度 = 意愿
信心
承诺
动机
被领导者准备度
现在所表现出的
….
知识 经验 技能
能力
绩效准备度 = 意愿
信心 承诺
• 工作 • 职能 • 职责 • 目标 • 目的 • 活动
动机
明确具体的
•
• • •
针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能
对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力
够”）
•
增加知识并不保证提升技能
决 定 准 备 度
工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面
他/她现在所表现的能力和意愿？
21 Century 全球型领导
权变理论 1960’s-1970’s
一句话：什么是情境领导？
结构化的常识
领导:
指其在组织中所做出的努力与贡献，而非职位。
领导力: 对他人或团队的行为进行影响的一种努力。
领导风格: 在他人眼中领导者的言行方式及格调行为
请 活动一下
有效的领导
长期/低 成功 领导力过程 领导者 被领导者
具体表现为：
· 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 行为指导 · 过程控制
V27
V19 V20
领导者行为
高关系 低工作 高工作 高关系
关 系 行 为
3 4
2 1
低工作 低关系 工作行为
高工作 低关系
领 导 风 格
S1 告知 – 进行具体指示和严格监督 S2 推销 – 解释决策缘由并允许讨论
可
表现
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
没有 自信
是的 并且/ 或 有动力 中 R3 R2
没能力 有意愿 或自信
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
低 R1
没能力 没意愿 或不安
有能力 没意愿 或不安
员工代表准备度的行为表现
感觉被遗忘的老员工 新员工
没信心的员工
公司支柱
被领导者准备度１(R1)
没能力，不愿意或不安 指标： • 工作表现不够水准 • 因工作而恐慌 • 方向不清楚 • 工作拖延 • 工作未完成 • 对工作有疑问 • 逃避或推卸责任 • 防御感重并感到不舒适
没能力，没意愿的 R1
· 防卫心强、好辩论、爱抱怨 · 延迟完成工作 · 仅仅完成所要求的工作 · 有很强的挫折感
没能力，不安的 R1
· 由身体语言表现出不舒服： 皱着眉头，垂着肩膀， 斜靠着坐 · 迷茫，不清楚 · 对可能的结果充满恐惧 · 害怕失败
被领导者准备度２(R2)
没能力，有意愿或自信
· 提供支持
· 双向沟通 · 鼓励互动
· 有效倾听
· 提供反馈
领 导 行 为
关系行为：
即领导者在进行双向（或多向）的 沟通的时候，所采取的倾听、协助 和给予肯定鼓励支持的支持行为。
工作行为：
即领导者为被领导者决定工作角 色，告诉他们该做什么，以及何 时、何地、由何人如何完成。
具体表现为：
· 给予支持 · 双向沟通 · 鼓励互动 · 有效倾听 · 提供反馈