没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态
成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要 让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而 且，因人而异，你要能： 1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源 2.善用各种领导型态来满足员工的需求 3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽 地一起工作
• III.情景领导模式
--自我领导类型分析—评估卷
--领导的领导行为
--四种情景领导风格和具体做法
--领导模式案例演练分析
• IV.领导的权变
--领导风格的异同点
--注意事项
• V.实景演练
• VI.转化行动
情景领导模式
准备工作
• 目标----通过讨论学习情景领导模式，让学员能熟练判定员工 所处的发展阶段，并能采取正确的领导模式领导，从而对个人 和企业的绩效起到积极的作用。
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情景领导模式
帮助员工成为 完美人才的领导行为
指挥性行为 支持性行为
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情景领导模式
指挥性行为
• 是一种单向沟通 • 明确告知下属工作过程及步骤（5W2H) • 明确肯定员工与领导者的角色 • 密切监督工作绩效 • 领导是决定者，解决问题的人
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情景领导模式
D2阶段
• 动机和自信心呈降低趋势 • 学然后知不足 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 • 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） • 只要采用合适的领导型态，就很快可以过
渡此阶段
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情景领导模式
D3阶段
• 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉 的工作范围内有效完成任务
• 状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问， 但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。 意愿： 能力：
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情景领导模式
员工发展阶段案例演练（三）：
• 状况9：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够 清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事 情做好，只是缺乏经验和必要的指导。 意愿： 能力：
教材：
• *背景音乐 • *情景领导模式学员教材 • *演练活动道具 • *海报 • *学员签到表 • *饮料糖果（表扬发言人用）
设备：
• *音响影音系统 • *海报架 • *海报笔
时间：10小时 理想人数：12—36人
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情景领导模式
检查表：
• 2-3周前： • *安排一个合适的时间 • *通知大家时间和地点 • *将学员分成六人小组，每组都有领导带队 • *确保通知到每一个员工 • 1周前： • *检查教材清单 • *讲师复习讨论课程内容 • *详细阅读讲师手册 • *购买激励用小礼物 • *检查音响系统正常 • *准备课程用食品（糖果等） • 当天： • *一小时前检查海报，音乐 • *准备好会场，最好有布置，座位按照六人一圆桌放，桌子朝讲台
情景领导模式
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2020/11/15
情景领导模式
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情景领导模式
• I. 情景领导模式简介
A.欢迎及引言
（5分钟）
B.现在领导面对的问题
（10分钟）
C.领导过程中的作用因素
• II.员工的发展阶段和阶段需求
--四种阶段的划分和表象
--四种阶段的区分-案例演练
--四种阶段的特点和需求
在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基 层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向 自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、 共享才能的环境。
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情景领导模式
讨论
1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？
2.现今的员工希望能由上司处得到什么？
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情景领导模式
1.建立结构
2.组织
3.教导
4.监督
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情景领导模式
支持性行为
• 对下属的努力表示支持 • 下属自动自发地达成目标 • 鼓励和赞美下属，提高自信心 • 扩展下属思维，鼓励冒险
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情景领导模式
支持性行为包括：
• 以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工 • 倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了
7.事物的优先顺序及完成期限 8.规范，权限及责任 9.经常给予成果的回馈
ห้องสมุดไป่ตู้
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情景领导模式
不同发展阶段者的需求（D3-D4)
D3
D4
1.希望有位平易近人的良师或教 练
2.有机会表达所关心的事
3.支持/鼓励发展解决问题技巧
4.协助客观的学习技巧并建立信 心
1.期望变化及挑战 2.期望良师/同事般的领导者，而不是 老板
领导者
被领导者
心悦诚服, 主动行动
被迫接受, 被动行动
抵制,反感
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情景领导模式
情景领导的好处与用途
员工
• 感觉比较没压力
领导者
• 更有弹性及适应力
• 认为上司很在乎他们 的成长发展
• 认为上司很有才能 • 认为上司能适应变化
并愿意接受新的点子 • 较高的士气 • 感觉被授权
• 能力提升， 达成或超出 预期结果
• 活力、创造 力及更多资 源
• 尊重彼此
• 更开放、正 面的沟通
• 适应管理环境和企业 的持续性改变
• 灵活运用相应不同的 领导型态，达成最佳 的管理结果（在美国，平
均54%的经理人只会一种领导模 式，34%会两种，仅11%会弹性 的使用三种不同的领导型态）
• 不见得万事OK，但 一定更有效能
• 较高的士气
3.得到他人的感谢 4.有自主权及权威 5.被信赖（授权）
5.一旦有高能力/高绩效的表现时， 给予赞美与肯定
6.协助排除障碍，达成目标
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自我分析
我自己认为自己是一个怎样的领导者？ 在员工心目中我是一个怎样的领导者？
1.最快时间，凭第一自觉选择答案，不要管错对 2.在“答案”页中，勾选自己选的A,B,C,D 3.根据“答案”页的勾选，再在“记分卡”页中勾选并累加得 出自己的S1-S4数 4.与学员沟通分析答案，引出帮助员工成为完美人才的两种领 导行为
• 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工 作之信心
• 呈现出变动的工作意愿
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情景领导模式
D4阶段
• 下属在工作能力上已能独挡一面，有 强烈的动机和自信独立完成工作
• 唯一需要知道的是工作目标 • 主管们总是抱怨英才难觅
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情景领导模式
能
力
意愿波动
能力较强
D3
D4
意愿高 能力高
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D2
意愿减弱 能力一些
意愿高 能力低
D1
意愿
情景领导模式
完美的人才--高能力,高意愿
• 独立性强 • 想得比上司多 • 工作业绩持续 • 承担责任,不怨天尤人 • 有稳定的工作热情 • 及时沟通 • 不隐瞒事实
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情景领导模式
员工发展阶段案例演练（一）：
• 状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信， 只是还没有多少工作方法和经验。 意愿： 能力：
一些
较高
高
意愿 高
降低 波动
高
D1
D2
D3
D4
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情景领导模式
D1阶段
• 大多数人面临新工作时都表现得非常 热心，且渴望学习
• D1较具工作动机，面对新工作时的兴 奋（初生牛犊不怕虎）
• 自信心过强，甚至言过其实 • D1并不是一个不好的阶段，能力和意
愿的训练刚刚开始
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情景领导模式
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情景领导模式
判断员工所处发展阶段
D3：员工对于目标具
备相当的技巧和经验， 但信心不足或对重复工 作感到厌倦，意愿波动
D2：员工对于目标有
些技巧和经验，但因为 无法达成期望，导致意 愿下降
D4：员工对于目标得
心应手，充满自信，动 机强烈
D1：员工对于目标热
心，兴趣很高，可是没 有相应的技巧和经验
解影响意愿的原因 • 请员工就决策提供意见和建议 • 解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报 • 主动公开自己的资讯 • 鼓励自行解决问题 • 鼓励团队合作
情景领导模式
工作意愿
• 个人或团队为达成某项特定目标或任 务而表现出来的信心、动机和专心度
• 信心：人们在无监督状况下能达到目 标的那种自我信念
• 动机：一个人圆满达成目标所展现的 兴趣和热忱
• 工作意愿反映了人的心理成熟度
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情景领导模式
一般员工四个发展阶段的意愿 能力变化：
能力 低
扇形放置，桌上有学员姓名桌卡
• *为学员准备饮料 • *检查并放置讲师手册，便于拿取 • *准备纸笔
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情景领导模式
介绍
在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套 情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也 都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模 式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实 践者。
指挥性行为包括：
• 设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定 • 事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工
学习计划 • 订定轻重缓急和优先秩序 • 清楚划分领导者和员工的角色 • 设定完成任务的期限 • 决定绩效评估方法，密切监督工作进展 • 教导员工如何进行特殊任务