阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）
学派应用方法和范围
动态能力分析 资源型理论分析 软技能（情境分析或利益相关方分析）
结构主义分析 混沌和变革理论
体制理论分析 内部创业（风险投资分析）
变革性理论分析 协商理论
战略应变分析
学派融合
设计学派 + 学习学派 文化学派 + 学习学派 规划学派 + 学习学派/权力学派 认知学派 + 文化学派 学习学派 + 环境学派 环境学派 + 权力学派 / 认知学派 环境学派 + 创业学派 结构学派 + 创业学派 权力学派 + 定位学派 定位学派 + 权力学派
学派
设计学派 计划学派 定位学派 创业学派 认知学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派
走向极端的不合逻辑的表现
过于僵化 遵从惯例 不思进取 偶像崇拜 痴迷幻想 漫无目的 阴谋权术 行为怪癖 消极遵从 退化保守
第二章：战略家
狭义
战略家
广义
共同特点
总经理
任何一个掌控关键行动计划的负责人
综合系统评估
确定机会与资 源的最佳组合
选择产品与市场 经营战略
企业资源 （扩大或限制机会、 识别优势与劣势、 增强能力的计划）
阅读材料：《评价业务战略》（理查德.R.鲁梅尔特）
一致性
战略不得包含互相冲突的 目标和政策
战略评价的 一般原则
协调性 优势性
战略必须同时对外部环境和内部关键 变化做出一致的适应性相应
阅读材料：《企业战略定义》（肯尼斯.R.安德鲁斯）
战略制订 （确定目标）
1、确认机会与风险； 2、确定企业的原材 料、财务与管理资源； 3、高管个人的价值 观与抱负； 4、对社会非经济性 责任的认识；
公司战略
限定企业及 其业务范围 的各种目标 和政策模式
企业战略机会与资源的联系
战略实施 （获得结果）
战略即定位 战略即视角 战略的对象
战略必须先制订，后实施
战略的目的必须基于目的而精心设计
战略是一组成功行动所构成的行动模式-紧急应变战略
战略就是在外部市场环境中的“寻租”定位 。 战略不仅包含应对与外部环境的定位，还包括组织内部
某种固定的价值观 一个人眼中的战略在另一个人看起来却是战术，何谓战
略性取决于你的定位。
战略必须有助于企业在既定的活动领 域内创造和维持竞争优势
可行性
战略既不能过度使用现有资源，也不 能产生无法解决的次生问题。
阅读材料：《评价业务战略》（理查德.R.鲁梅尔特）
任务 价值问题 价值限制 成功指标 基本战略任务 战略表达方式 基本分析方法
一般战略与竞争战略的对比一般战略Fra bibliotek竞争战略
社会价值
企业价值
所有问题交由战略的制订负责人准备是战略讨论会取得 成功的关键，但要给战略的执行者以充分的自由度
在战略确定后，要立即跟进战略的研发、营运、财务计 划和控制、检查、反馈、激励计划，以推动执行
第四章：战略分析 - 基本学派
战略分析
迈克尔.波特 一般战略
价值链战略
一般行业环境
杰伊.B.巴尼 资源优势竞争
成本领先战略/差异化战略/目标集聚战略 （合力泰）
价值链配合的战略群组 （小米？）
细分市场环境竞争/成熟市场环境竞争 （华为）
“有价值、不可模仿、稀缺和不可替代” （茅台酒）
阅读材料：《从企业内部寻找竞争优势》（杰伊.B.巴尼）
价值问题
企业资源和能力是否可以帮助企业利用机会并 减少威胁，从而增加价值？
企业内部 竞争资源能力
稀缺性问题 可模仿性问题
战略本质是人们头脑里的一个概念，所以我们必须了解 对它的认识——我们的认知过程。

—— 约瑟夫.兰佩尔 / 亨利.明茨伯格
管理者对被领导者的四个境界：
太上： 不知有之； 其次： 亲而誉之； 其次： 畏之； 其次： 侮之；
——引自 老子《道德经》

——彼得.M.圣吉《领导者的新任务：创建学习型组织》
2、竞争对手对你的“潜在利益”了解越少，竞争对手的优势就越小。缺乏参 照物，会使竞争对手进退失据。
3、如果你希望取得谈判优势，那么了解竞争对手的个性、态度、动机和习惯 行为就绝对必要。
4、在不引起情绪反应的前提下，你的需求越武断随意，你的相对竞争地位就 越有利。
5、你看上去越不武断随意，你实际上就越武断随意。
新 产 品
市场开发战略
多元化战略
现 市场渗透战略
有 产 品
现有产品
产品开发战略
新产品
阐述一项既定产品的竞争战略
阅读材料：《战略定位指南》（亨利.明茨伯格）
疗师
中层管理者在高层领导与基层员 工之间保持平衡，是实现企业战
略连续性的关键通路
第三章： 战略制订
战略最终需要在外部环境和内部能力之间实现平衡
战略制订和战略实施之间存在显著差异
战略制订
组织架构应该服从于战略；管理应该服从于经营
战略的制订方法需要得到最高层的指示； 战略意图则必须获得最高层授权。
战略目标可以指引方向，但不能作为行动路线图。
1、组织架构与关系； 劳动分工； 协调各自责任； 信息系统；
2、组织过程与行为； 标准与衡量； 动机与激励制度； 控制系统； 管理人员的招聘与发展
3、高层领导与战略层面、 组织层面、个人层面
阅读材料：《企业战略定义》（肯尼斯.R.安德鲁斯）
战略机会与资源的匹配
环境条件与趋势
独特能力的分析
机会与风险评估 （识别、调查、风 险评价）
安全性
一个有效战略能够巩固和扩大组织的资源基 础和全部关键营运节点。
阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）
学派
设计学派 计划学派 定位学派 创业学派 认知学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派
核心观点
战略形成是一个构思过程。 战略形成是一个程序化过程。 战略形成是一个分析过程。 战略形成是一个构筑愿景的过程。 战略学派是一个心智过过程。 战略形成是一个自发过程。 战略形成是一个协商过程。 战略形成是一个集体思维过程。 战略形成是一个适应性过程。 战略形成是一个变革过程。
主题图：战略、力量、情境
战略+战略家
战略 制订
战略 分析
战略 形成
战略 变革
力量
组织
合作
价值 观
认知
技术
全球 化
初创 成熟 专家 创新 多元化
情境
第一章：战略概述
战略这个概 念本身的根 源偏偏不在 于变化而是 稳定——既 定的计划和 现有的模式。
战略即规划 战略即模式
什么是战略
战略的不同定义 之间存在互补或 互相取代的关系， 将视情境的不同 而起作用，增加 了战略思考的维 度。
追求变革的微弱信号
阅读材料：《战略规划的真正价值》（莎拉.卡普兰）
战略评审会
谁参加 在哪里开 讨论什么 怎么开 如何准备 如何跟进
公司CEO和事业部长，最多3-7名有决策权的人参加
在战略相关的事业部或公司开
会议的内容要集中在长期的趋势、机会、挑战和决策， 而不是近期的财务目标
无拘束的讨论形式，先是战略的执行者发言，最后是战 略的决策者总结。
列小规模的变革，来提高组织效能
企业的能力发展和承诺只是获得成功的必要条 件，但不是充分条件；只有企业独特的资源和
知识，才可能获得持久的竞争优势。
战略家的五项法则
阅读材料：《操纵竞争》（布鲁斯.亨德森）
1、必须清楚地了解竞争对手在与己交锋中的“潜在利益”。不是己方的得失 限制了对手与你妥协的能力，而是竞争对手自己的能力决定了是否妥协。
阅读材料：《通用战略》（亨利.明茨伯格）
战略类型组合
定位核心业务 识别核心业务 阐明核心业务 拓展核心业务 重构核心业务
运营阶段定位/功能区定位 差异化战略/市场边界范围战略
市场渗透战略/ 链式整合/多元化/进入与控制/撤退战略 重新定义业务/重新整合业务/核心重置
阅读材料：《通用战略》（亨利.明茨伯格）
稀缺性价值可能受到模仿和替代的威胁，替 代威胁取决于各种为了超越先发 优势而导
致既有地位和市场机会之间的不匹配。
稀缺性价值资源的独占优势取决于所有权和 控制权之间的差距，这种差距通常为非所有
者的自利行为提供了空间。
懈怠
懈怠是衡量组织已经实现的稀缺性价值与可 能实现的稀缺性价值之间差距的指标，是实
现可持续性竞争优势的最后一个威胁
作为教师的领导者
作为管家的领导者
阅读材料：《礼赞中层管理者》（阮贵辉）
创业者
中层管理者在推动企业创新 方面比高层管理者更有效
企业中层 管理者
沟通者
治疗师 走钢丝的
艺术家
中层管理者是企业战略规划实践 的关键节点，是一线员工的代表，
有极大非正式影响力
企业的变革会造成员工的恐慌， 而中层管理者就是这种恐慌的治
有趣
工匠型 有责任心
明智 仁慈 直率 思想开放 现实 值得信赖 通情达理 诚实 和蔼可亲
技术专家型 保守
有条不紊 率真 沉着 理性
善于分析 坚定
一丝不苟 专注 严肃
阅读材料：《领导者的新任务：创建学习型组织》 （彼得.M.圣吉）
新工作
组织适应性学习 组织创造性学习
领导者
作为组织设计师的领导者
新角色
工匠型 管理者
艺术家型管理者给公司提供 愿景但可能伴随迷茫
工匠型管理者给企业带来人 性化的管理和员工忠诚
团队合作与 管理者类型
创业初期的艺术家型管理+ 企业成长期的工匠型管理