HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP)HR职能划分三支柱模型:COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心),HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。
Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。
无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。
“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、转一篇介绍三支柱模型得文章、杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。
Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门:HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。
然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。
ＨR实现业务增值,就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付,这就出现了HR得角色进一步细分问题。
将HR得角色一分为三HR组织重新设计,简单来讲就就是将HR得角色一分为三、领先实践证明,这种业务模式得变化更有助于提升HＲ得效率与效能,这就就是在领先公司中常见得HR三支柱模型。
人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要回答得就是自己得客户就是谁,她们得需求就是什么？从上图顶部来瞧,人力资源部门通过满足业务需求,从而间接推动客户需求得满足。
借用营销得客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:她们得需求主要围绕在战略执行所需得组织、人才、文化、制度及变革管理等方面得支持;２)中层管理人员:她们得需求主要围绕在人员管理方面得咨询、辅导与工具;3)员工:她们得需求主要围绕在解答政策方面得疑问,并提供便捷得服务支持,例如劳动合同、入职手续、薪资发放等、其中第1类客户得需求高度定制化,第3类客户得需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。
HR得运作模式要服务于客户需求得满足。
同服务外部客户一样,最难满足得就是定制化需求,为此HＲBP(ＢusinessPartｎer)角色应运而生,以扮演顾问与HR客户经理得角色。
她们主要得时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询服务与解决方案。
她们就是确保HＲ贴近业务需求,从职能导向转向业务导向得关键。
但就是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HＲ各个领域得知识。
寻找一群样样精通得人才就是不现实得。
在这种情况下,就出现了专业细分得需要,这就就是ＨR CＯE(center ｏｆexperｔise)。
ＨＲCOE得角色就是领域专家,类似于HR得技术专家,借助本领域精深得专业技能与对领先实践得掌握,负责设计业务导向、创新得HR得政策、流程与方案,并为HRBP提供技术支持。
如果希望HR BP与ＨRCOE聚焦在战略、咨询性得工作,她们就必须从事务性得工作中解脱出来。
同时,HR得第三类客户—-员工,其需求往往就是相对同质得,存在标准化、规模化得可能。
因此,这就出现了HＲSSＣ(sｈａｒｅd servｉce centｅr)。
HＲSSC就是ＨＲ标准服务得提供者,她们负责解答管理者与员工得问询,帮助HRBP与HRCOＥ从事务性工作解脱出来,并对服务得满意度与卓越运营负责。
HR得角色一分为三还有其她得好处,即同时实现业务导向与公司整体一致性。
很多公司得人力资源总监面临得困境就是,满足了某个业务部门得需要,就会影响整个公司一致性,如果不满足,业务部门又会抱怨HR不解决问题。
角色一分为三后,ＨR BＰ得使命就是确保ＨR 实现业务导向,贴近业务解决问题;HRCOE得使命就是确保全公司政策、流程与方案框架设计得一致性,并基于ＨRBＰ反馈得业务需求,在整体一致得框架下保留适度灵活性;而HRSSC 得使命就是确保全公司服务交付得一致性、这3个支柱共同作用,从而实现矛盾得平衡。
HＲBP:ＨR得业务伙伴,确保业务导向HＲBP得角色与职责ＨＲBP‘s Role ａnd ＲｅsｐｏｎｓibilityＨＲBP (ＢｕsineｓsPaｒtner)通常扮演如下几个角色:负责满足业务需要得部门/区域／业务单元/国家得战略合作伙伴通过提供咨询与支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级得组织,围绕管理架构,根据解决方案得复杂度配置ＨRBP人员;对于较低层级得组织,根据ＢP/全职员工服务率配置BP,以支持日常人员管理、在中国实施HR BＰ得关键成功因素:一项针对已经推行了ＨR BP得公司得全球调研［1］发现,有53％得公司认为ＢP在本公司得推行就是不成功得,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HＲＢP得关键成功因素就是什么？笔者认为有如下几点:1.发展HR BP得技能:如前所说,提供业务所需得解决方案需要HRBP既具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。
在中国企业,很多HR就是业务出身得,这群人如果转型为HＲBP虽具备了解业务得先天优势,但就是,仅仅有业务背景就是不够得,尤其中国得管理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰表达自己对于人力资源得需求到底就是什么;这就需要系统提升HRＢP得咨询技能,沟通与人际关系技能以及广泛得HR知识,以准确挖掘内部客户得需求,并转化为HR得需求。
在转型到ＨRＢP岗位之前,候选人需要精心得选拔与充分得准备。
2、帮助业务主管得做好准备:HＲBP推行不成功得第二个原因就是业务主管不知道ＨＲＢＰ到底应该干什么,因此还就是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HRBP得角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。
很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HRBP时,笔者建议ＨRBP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HRＢP当成就是自己人,有足够得oｗnershiｐ来发挥HRBP得作用。
3。
帮助HＲBP从事务性工作解脱出来:HRＢP推行不成功得第三个原因就是共享服务中心得建立往往需要3～5年得时间,在过渡期HRＢP有大量得事务性工作还要自己承担,导致HRＢP产生挫败感。
解决这个问题得办法就是在ＢＰ团队中设立一些承担事务性工作初级角色,她们帮助有经验得BP去分担事务性角色,让她们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心、HR CＯE:HＲ得领域专家,确保设计一致性ＨR CＯE (Ｃｅnter of Ｅxｐerｔise)通常扮演如下几个角色:—制定与设计制度/流程/方案,提供全球方案标准并在恰当得时候管理全球方案—开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施—在专业领域对业务单元与地区管理团队提供咨询－界定并监控全球/区域职能流程—利用最佳实践对于全球性／集团型得大型公司来说,由于地域/业务线得复杂性, HR COＥ需要为不同得地域／业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。
其中,总部CＯＥ负责设计全球/全集团统一得战略、政策、流程与方案得指导原则,而地域/业务线CＯE则负责结合地域/业务线得特点进行定制化,这样得COＥ设置可以在满足框架一致性得同时,允许业务所需得灵活性。
在中国实施HＲＣＯE得关键成功因素:基于Ａon Hewitｔ得咨询经验,COE成功推行得难度不亚于HRBP.HRCOE推行得关键成功要素就是什么?笔者认为有如下几点:１.HR ＣOE与BＰ得充分沟通:HＲ政策对公司得影响就是敏感、广泛与深远得。
如果H ＲCOE与ＨRBP得沟通不畅,则无法确保HR政策支持业务发展。
这就需要二者把沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程化:1)年度计划时,邀请ＨRＢＰ共同规划;2)设计时,将HRBＰ提出得需求作为重要得输入;3)实施时,指导HRBＰ进行推广;4)运作一段时间后,寻求HRBP得反馈,从而作为改进得重要输入。
2.HR ＣOE得专业技能得提升:成功得设计需要对业务需求得充分理解,更需要在本领域精深得专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛得一般问题,她们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理2８％得问题;得专业经验及对领先实践得掌握、对中国企业来说,HR团队通才居多,专才不足,部分专业技能得缺失意味着无法在内部培养人才、为了快速提升COE团队得整体素质,笔者建议从业界招募有丰富经验得高级ＣOＥ专家作为内部培养得补充,并要求这些专家扮演导师得角色,带领整个团队得进步。
３.HR COE资源得共享:专家往往资源就是有限得,每个业务单元/部门都配备专职ＣOE专家,意味着巨大得人才数量需求,在这种情况下,人才质量得往往难以保证,政策得制定高度割裂,难以实现一致性,这就意味者需要实现COE资源得共享、ＡｏnHｅwｉtt得全球调研也支持这一观点,与HRＢＰ不同(几百名员工可以配备1名HRＢP),但就是CＯE往往就是几千名员工才能配备１名ＣOＥ专家得,这就意味着每层组织都配备专职ＣOE团队就是不现实得。
基于ＡonＨｅwitｔ2０09年全球调研数据,77％得全球得公司仅在全球或下一级组织(如事业部／区域)设置ＣOE,而不会在更低层级得组织设置COE。
而资源共享得最大障碍就是汇报关系,中国企业往往在不同层级得组织都配备HＲ,且向业务汇报;实现资源共享,需要决心与行动对COE资源进行整合,更加注重质量而非数量。
HR ＳSＣ:ＨR得标准服务提供者,确保服务交付得一致性HＲSＳＣ(Sｈａｒed Ｓervｉce Ｃeｎｔｅr)通常扮演如下角色:提供人力资源得日常与行政服务可从全球与跨区域角度优化与监控现有流程维护基础实施与流程门户与HRBＰ与COＥ协作推广新项目ＨR SＳC得使命就是为HR服务目标群体提供高效、高质量与成本最佳得HR共享服务。