设计阶段：图面确认，成本评价 试制阶段：成本评审、改善 量产阶段：开展定期VE活动 水平展开、再开发时导入
目标管理、激励制度、
评审判定制度支撑！
推进新产品成本降低项目
・ 设定CD项目组 ・ 各个阶段设定目标 ・ 定期召开确认会
为了提升市场竞争力！
理念统一
管理意识的展开 『公司员工发展』的考虑方向
SWOT分析
优势（Strength)及劣势(Weakness)和外部环境带来的机会(Opportunity）和威胁(Threat)。
Strength
产品不断更 新的行业 市场容量
巨大
Weakness
技术・管理力 经验・基础管理
脆弱 品质保证 体系弱
Opportunit y
市场潜力巨大 竞争对手规模
【基本方针】 • “学懂客户需求”并真正落实“满足客户需求（E\Q\C\D\S）” • 建立从顾客角度考虑的品质保证体系并推进有形活动 • 建立信息化管理平台（MRP、财务平台、PDM、HR、工作流、CRM) • 推进运营流程标准化，建立可复制的运营模式 • 建立持续、系统、量化的目标管理、绩效考核、晋升制度 • 建立可复制管理人才的人力资源平台，能够输出复合型管理人才 • 持续推进精益生产管理、降低制造成本 • 打造技术平台、提升技术创新能力 • 企业文化建设（统一合作理念）
2011年中期计划
xx电气2月25日 2010年12月31日
2010年中期计划介绍目录
1. SWOT分析 2. 中期方针说明 3. 2011年方针说明 4. 2011年方针说明 5. 计划说明 5-1. 品质目标 5-2 建立信息化平台 5-3 流程标准化 5-4 建立人力资源体系 5-5 推进精益生产
2012年
建立信息化平台
１．建立ERP系统，打造共享的数据化管理平台 ２．实现信息化办公平台
2009年
2010年
2011年
2012年
平台规划
建立MRP-Ⅱ（制造资源 计划）系统平台并运行
财务平台导入
工作流系统导入
HR系统导入
PDM系统导入
CRM（客户关系管理）导 入 目标：提升管理效率、不再靠人脑记忆来工作（削弱技能人才的 依赖性）；实现无纸化办公、远程办公；绩效公开、公正化；
2010年
2011年
2012年
提升M-M职场的 ★SMC效率提升（切换、周期时间短缩)、二次加工量削减
生产效率
★硅胶成型效率提升（切换时间短缩），不良削减
■工程近接化、推进降 低成本活动
组装职场 效率提升 采购改善 C/D改善
■减少停工待料、作业近接化、培养多能工、建立一人完结作业方式
■组装车间效率提升
提升效率：20%（较09年10~11月）
导入稼动率及可动率管理，缩短 切换时间、提升设备效率；带人
智慧的自动化设备改善；
减少技能工依赖、组装效率改善 效率提升：10%，引入小型工装等 提升效率；
11/12年
推进精益生产、推进智能化工具改善
推进精益生产管理，面积活用 （组装量翻倍），效率提升
降低对人的依赖性，推进省人、提高 效率活动
推进运营流程标准化，建立可复制的运营模式
１．流程再造、提升部门间的工作效率，打造可复制的标准流程 ２．制造系统形成“铁打的营盘”
2010年
2011年
2012年
组织优化、流 程再造
组织优化、流程再造、提升执行力、构筑标准化流程管理
部门职责、各 岗位职责明确
化
各部门进行明 确的经营目标
管理
制造过程标准 化
能够输出复合型管理人才，提升 分公司管理水平
建立量化的、可持续发 展的升级升职制度
实施升级、升职制度，提升管理透明度，规划管 理干部企业生涯
试运行绩效管理考核方 案、确定可量化的目标
建立目标管理体系及绩效考核方案
管理性指标逐渐向经营性指标转化，建立各部门 的“老板”意识！
精益生产推进计划----降低成本
我们只有确立开发产品以“市场需求为中心”，制定战略以“成本为 中心”，营销管理以“人性化为中心”，售后工作以服务为中心的四 种格局，我们的销售才可能更上一层楼！
品质目标
１．重大品质问题（退换货、索赔）为“0”
内部品质保证体系的建立及强化 保证再发防止对策的有效性
２．内部失败成本(IFC)逐年降低30%
设计标准化
目标
实施、提升各部门管理者意识 改善、确定
实施并定着
TEST RUN、提升各部门管理者意识
指标主要为管理性指标
指标变更为经营性指标
形成可复制、集团推行 形成可复制模式
作业标准化（可视化管 理）、多能工培训
技术部重新构建，形成标 准
作业简单化（导入半自动 改善）
体现品质、成本是设计出 来的
形成PM管理制，培养出 管理型复合人才
①组装车间改善，省人、省面积 ②推进成本降低
★ 交货期短缩，本地化采购
■降低采购成本、提升期货管理精度、集约化采购，形成集团采购中心
信息流改善
■销售预测制度实施、缩短交货期、降低运营成本
■ ERP实施、备料制定着
推进有形活动 ★导入全员改善提案活动
■推进精益生产标准推行模式（发动运动）
■定期开展VE（Value Engineering)活动,COST DOWN
建立最适化的生产过程品质保证体系
建立完整的品质保证体 系
建立完整的品管统计 手法及管理制度
建立再发防止对策 对策体系
构筑制造过程自 检体系
建立FMEA分析模 式
削减IPQC工作量
推进设计品质管 理
构筑品质预防体系
品质保证体系转变：检查保证→制造保证→研发保证！
IFC每年降低30%
2010年
2011年
2011年总经理方针
【2011年方针要点】
学懂并满足客户需求、强化技术、培养人才、提升品质、降低成本、建立标准化
【方针阐述】 • 市场管理系统化、标准化（预测、统计、分析、外部市场的管理），体现过程控制 • 加快新产品研发及技改项目速度，提升产品竞争力 • 从顾客角度考虑，开展有效品质活动，构筑“品质是制造出来的”制造体系 • 持续全面推进成本降低活动
计划说明
销售管理的改善
１．销售管理制度（销售漏斗、销售预测） ２．MARKETING 的提升……
Product（销售的产品） Price（销售价格） Place(销售渠道) Promotion(促销推广)
Customer Value（客户价值） Cost to the Customer（客户成本） Convenience（供货给客户的方便性） Communication（与客户的沟通）
巨大
客户采购 透明化 三产企业竞争会 越来越明显
优秀的股东 团队、优秀的 研发团队
地域较偏远 员工满意度较低
生产链过长
外部管理 团队加入，引入 先进的管理模式
多功能产品 越来越多，技术 要求越来越高
中期战略方针（2010年~2012年）
【2012年基本目标】
建立最适的生产体制、建立具有可复制性的标准运营流程、建立具有可 复制性的人才体制、建立信息化管理平台、持续推进精益生产管理、降 低成本，在国内行业中成为令竞争对手尊重的公司。
充分发挥ERP系统的管理价值
库存周转天数削减：20%
COST DOWN 活动推进
推行CE管理，建立成本核算标准
成本工程管理标准化
单个产品成本核算标准明确 明确各个车间工时成本计算标 准 明确间接管理成本分摊标准
建立管理费用预算标准制度
建立标准报价制度
目标
成本管理标准 化，提供明确 的成本分析依 据！
库存改善---2011年
库 设定最小库存 存 设定最大库存 标 盘点精度保证 准 的 明确采购标准，批次采购 设 申购权限的管理改善 定 严格控制呆料发生
明确重点物料管理
and
数 盘点数据分析、对策彻底实施 据 分 呆滞料分析、对策 析 在库金额分析、异常对策 、 管 开展降低库存的改善活动 理 物流近接化改善
2011年总经理目标：
•库存周转天数削减：20% •交货期遵守达成率：98%以上 •盘点准确度（A\B类）：99%以上 •出方案周期短缩30%，方案准确率提高80% •彻底实施销售预测制度，及时提供销售分析数据 •导入第一阶段薪酬制度（定岗、定级、明确晋升制度） •90%按时按质完成各系统人员需求计划、不影响正常运营 •劳动灾害：相比上年降低50%；
现状很好 了！
很满足！
我是 NO1 了！
别人的意见 我不想听
看不到问题
我得职场很好了，不 需要改善
公司的员工不用培养
团队中一定不能有这样的人！
管理意识的展开
『公司员工发展』的考虑方向
健康意识 公司人竞的争管理意的识本质
人理的管想理意识
意识的管理
达成中期目标 管理
打工思想意识较浓 利益优先
人的现实思维
三年的努力，能够打造出可复制的管理流程、可外派的复合型管理人才！
建立可持续发展的人力资源体系
１．建立并实施量化的、严格的目标管理及绩效考核制度 ２．建立可持续发展的人力资源制度
2009年
2010年
2011年
2012年
实施目标管理、绩效考核，并持续逐年改善
建立干部轮换制、培养经营性人才
建立中层干部培养体系、
2011年总经理目标：
•销售额较上年增长20% •利润较上年增长15% •应收账款削减50%（上年相比） •重大品质问题，致命市场投诉下降 50%（上年相比） •客户投诉率降低30%（上年相比） •成本降低：10%（销售额达到目标的基础上）
制造效率提升：组装车间 20%，M-M车间 10% 工程损耗降低：20%（10年10月相比） 采购成本降低：6%（10年10月相比） VE改善降低成本：2% 各系统管理费用降低：15% 内部失败成本降低：30%