管理大师德鲁克的管理方法??1.管理者是工商企业的基本资源，是最珍贵的资源——而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。

2.管理者如何进行有效管理以及被有效管理的方式，决定着企业的目标能否达到，而且这还在很大程度上决定着企业是否能够很有效地对工人和工作进行管理。

3.作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。

没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。

4.管理人员和管理是工商企业的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的结构。

5.管理人员为“对其他人的工作负有责任的人”。

管理人员的工作界定为计划、组织、整合和衡量。

管理人员就是这样一种渠道，通过这一渠道，专业人员（特别是真正的专家）可以把自己的知识、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通过这一渠道得知自己所属企业的需要、能力和机会。

6.一个管理者有两项具体的任务:第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。

第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。

7.管理人员的工作中，有五项基本作业（制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核、培养人才）。

这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。

8.管理人员应该由取得成就的目标来指导和控制，而不是由其上司来指导和控制。

管理人员的职务之所以存在，就是因为它的存在是企业面临的任务所要求的——而不是由于其他原因。

管理职务必须有自己的权威和责任。

职务必须始终具有管理范围和主题。

9.设计管理职务时的常见错误:①把职务范围设计得太小，以致一个正常的人不能够得到发展；②不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”职务，职务必须有特殊的目标和特殊的目的和职能；③管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作，管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹的“协调者”；④尽可能确保管理人员自己和他管理的单位中的人员能够完成这项工作，管理职务中，无需安排很多的“人际关系”；⑤不应该把头衔当做一种奖赏，更不能用来掩盖职能的缺乏；⑥职务看起来似乎是合乎逻辑的，似乎结构十分合理，似乎能够干得好——但却没有人能够干得好。

10.人员必须担任职务，而职务也必须与人员相适应。

进行“组织设计”，并努力使职务与人员相适应，为人员服务。

11.组织结构无疑也必须是不具人格的，以任务为中心的，否则就不可能有连续性，也不可能使人们互相继承。

12.职务的设计必须从任务出发，但它同时又必须能够适应具有不同气质、不同习惯和行为模式的人员。

职务应该具体到使一个人能够明确地完成这项职务所赋予的工作，但大得使之不能触手可及。

13.管理职务的惟一条件和任职者的惟一检验，就是绩效。

每一个组织都必须对不能接受的行为有明确的了解，每个组织都应该明确规定哪些行为是不允许的，特别是有关人员的不可接受行为，而无论是企业内部的人员（如员工），还是企业外部的人员（如供应商和顾客），更是应该有一个明确的规定。

14.设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度，是同认真考虑具体职能一样重要的。

保持严格限制的惟一领域，是横向的管理关系。

15.管理人员的职务界定:①是具体的职能，即职务本身，应该是一项永久的、持续的职务，一项从当时可能获得的知识来看是未来很长一段时间里必须要做的职务；②在典型的职务说明书或职位指南中所表明的有关职务的职能性界定，并没有指出期望某个管理者做出的具体贡献；③由各种关系来界定的——向上的关系、向下的关系、横向的关系；④由该职务所需的信息以及该管理人员在信息流动过程中的位置来界定。

16.决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来做出决策。

17.企业所要进行的活动和完成的任务，是由高层来确定的。

分析从所需要的最终产品——企业的绩效目标和经营结果开始。

18.对管理人员的职务进行组织时，必须自下而上地进行，必须从“第一线”的活动开始，即从对产品和服务的实际产出承担责任的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。

19.较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线管理人员更好地执行其职务。

20.每一个管理人员都应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；每一个管理人员都应该仔细考虑，为了使其上级取得绩效和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。

管理人员对下属也有向下的责任，必须确保他们知道和了解自己要求他们做什么，必须帮助他们制定目标，必须帮助他们实现这些目标，要负责使他们获得所需的工具、人员和信息，必须向他们提供建议和意见，并在必要时教授他们怎样才能做得更好。

21.管理人员的职务和职能是以企业的客观需要为基础的，而不是以头衔或授权为依据的。

因此，每一个管理人员都必须以企业的目标为依据，据以确定他自己的目标以及他所领导的单位的目标。

22.现代社会的成员不再仅仅把自己的工作看成是一种谋生手段，他还把工作看成是满足经济以外的需求，如自豪、自尊和成就的手段。

管理开发只不过是使工作和产业不再局限于是谋生手段的另外一种叫法。

23.管理人员不是天生的，而是培养出来的。

必须面向未来管理人员的供应、开发和技能采取系统的措施，而不能靠碰运气或机会。

24.在大约45岁之前，管理人员必须为自己培养出一种隶属于组织以外的、属于自己的生活。

25.管理人员关注的焦点是活动。

他们不是，而且不应该是哲学家。

除非他们能够把学得的东西、反复思考过的东西立即应用到行动中去，否则根本就无法“掌握”某门课程的知识，他们从中获得的将只是“信息”而永远不会成为“知识”。

26.只有人的工作绩效才是有意义的。

希望与绩效之间的相关性并不是很高。

27.管理与管理人员开发的目的，是使管理者更加有效，更能充分发挥其力量，并使他能够按照自己的方式行事并取得成就，而不是按照其他人认为他应该采取的方式来行事。

28.管理和管理人员开发所涉及的，是人们需要的技能、职务的结构和管理关系，以及员工为了使自己的技能更加有效而必须学习的东西。

29.管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。

30.管理开发主要涉及以下一些问题：管理群体的年龄结构或管理人员为了符合未来的要求而必须在目前获得的技能。

同时，管理开发所关注的还包括：能够满足未来的“职业顾客”即未来的年轻管理人员或年轻专业人员的需要、期望和抱负的组织结构和管理职务设计。

31.管理开发是一种创新、改组和批判，其职能在于就公司的人力组织方面提出以下问题：“我们的业务是什么以及应该是什么？”32.任何一种管理人员开发工作的出发点，都应该是进行绩效评价。

这种评价把重点放在一个人什么事做得好、什么事能够做得好，以及为了最大程度地发挥其优势，需要克服哪些绩效潜能方面的缺陷。

33.企业中的每一个成员都有着不同的贡献，但所有的贡献都必须是为了一个共同的目标。

他们的努力必须全都朝着同一个方向，他们的贡献必须互相强化以便形成一个整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要的重复劳动。

34.每个管理人员的职务都必须以整个企业的成功为核心。

管理人员预期取得的绩效，必须与企业的目标绩效保持一致。

管理人员的工作成果是由他对企业成功所做出的贡献来衡量的。

管理人员必须知道并了解企业目标对自己的要求，清楚企业目标要求他取得什么样的成就，而他的上级则必须弄清楚要求和期望一些什么样的贡献。

35.每一位管理人员的目标都应该规定自己对各个领域的公司目标所做出的贡献。

在所有的目标中，都应该既包括各项有形的目标，又包括管理人员的组织和开发、工人的绩效和态度以及公共责任等“无形的”目标。

36.每一位做出贡献的管理人员都必须仔细考虑本单位的目标是什么，必须积极而负责地参与制定目标的工作。

只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能够清楚应该对他们提出什么样的要求，并提出恰如其分的要求。

37.目标管理的最大优点，也许是它使得一位管理人员能够控制自己的绩效。

自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好，而不是敷衍了事的愿望。

它意味着更高的绩效目标和更广阔的视野。

38.企业所需要的，是一种能够充分发挥个人的长处与责任心、能够统一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和公共利益目标的管理原则。

39.知识工作——即中层管理人员的具体工作——始终应该有着较高的要求。

基本的用人原则应该是少而精、宁缺毋滥，宁肯用人过少。

40.传统中层管理人员的工作大都是例行的，自己并不做出决策，而只是执行决策，至多也只是按照本单位条件做出修改并执行上级的决策。

他的工作只是维持“系统”的运转，但这个系统既不是他设计的，也不能由他做出改变。

41.新的中层管理人员是专业的知识工人，他们的行动和决策对企业取得杰出绩效的能力和企业的发展方向都有着直接而重大的影响。

42.在知识型组织里，各项职务，直到最基层的管理职务或专业职务，都必须把重点放在公司目标上，都必须把重点放在贡献上，即必须有它自己的目标。

同时，必须按照任务来进行组织，必须按照各个职位的信息流程（来自于各个职位或流向各个职位）来认真进行思考和组织，并放在决策结构之中进行综合分析。

43.高层管理人员必须了解知识型组织试图做什么，弄清楚知识型组织有能力做什么，识别出知识型组织的主要机会、主要需求和主要挑战是什么。

中层管理人员也必须坚持要求高层管理就业务是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先次序做出决定。

44.对于高层管理人员来说，知识型组织中最重要的“公众”——而且也是最需要建立起联系的——是有高度专业化知识的年轻员工，他们迫切需要“教父”的指导、帮助和关怀。

45.在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。

46.“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。

管理也意味着用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。

47.组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。

48.绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上——放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。

49.绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。

绩效所不能允许的，是自满与低标准。

绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。

50.一个想要在公司里创造和维持成就精神的管理当局，必须把重点放在机会上，但这同时也要求努力把机会转化为成果。

51.任何想要形成强烈的绩效精神的组织，都必须把“人员”决策——工作安排和工资报酬、晋升、降级和解雇——看成是可供组织利用的真正的“控制手段”。