结合实际论述危机处理的原则摘要:在瞬息万变的现代社会,对任何一个社会组织都是个严峻的考验,市场变幻莫测,任何组织都不可能是一帆风顺的,危机时时伴随在组织旁边。
近年来，企业品牌危机频频爆发，令人扼腕叹惜！3Q大战、蒙牛诽谤圣元“激素门”事件、金浩茶油致癌物超标事件、真功夫“排骨门”事件、霸王洗发水致癌事件、富士康跳楼事件、美的紫砂煲黑幕、惠普蟑螂门、丰田汽车召回门、双汇“瘦肉精”事件等等……当危机事件出现时,不仅使组织的经济利益蒙受极大损失,而且还可能导致组织声誉和生存环境受到严重损害,并且危及社会、危及公众。
因此,作为社会组织中的企业要全面了解有关危机预测和危机处理的基本知识,能够对组织形象受损的原因及其所采取的对策进行分析,减少危机对企业造成的影响,及时正确地化解危机,创造新的发展机遇。
关键词：公共关系公共关系危机处理企业公共关系一、第一时间原则（实时）所谓实时，是指迅速了解情况、迅速做出反应、迅速对外说明；事件发生后的24小时，是处理危机最重要的黄金时间；组织应该掌握第一时间，迅速对事件作出反应；因为最初的24小时是很关键的，一旦人们的认知形成就很难动摇，你是否能控制情况，就在这一天内决定。
危机事件通常都具有突发性、震撼性的特征，来势凶猛，整个事件的过程发展变化迅速，有时甚至无章可循或无先例参考，而且由于信息不畅或不全面，其发展与后果往往带有不确定性，难以预料。
鉴于其巨大的破坏性、危害性和负面影响，危机事件一旦发生，时间因素就显得最为关键，组织必须立即在事发现场采取一系列紧急处理手段，及时控制危机事态发展，而且越快越好。
应对危机事件初始阶段的应急措施，如果能够做到及时、准确，则民众心理能够得以初步安定，社会秩序也得以初步维持，为争取整个危机事件处理工作的顺利完成奠定了基础。
处理迟缓的例子，例如1995年9月30日，东京以北的茨城县东海村一家核原料加工厂发生核物质严重泄漏事故。
事故发生后，在该地区居住和工作的439人受到直接辐射。
这次事故被确定为自1986年乌克兰切尔诺贝利核灾难以来世界上最严重的核故。
意外是上午10时35分发生的，但起码过了一个小时，东海村的市长才知道出了事故，而时任日本首相的小渊的办公室到了下午才知道，直到傍晚首相才宣布成立以他自己为首的“对策本部”。
此后的12个小时里，东海村周围一片恐慌。
到了10月1日早晨，小渊在电视上仍说政府官员还在了解事情的真相。
这样迟缓的行动给事故的解决和危害的控制带来极大的被动。
同时也给人民群众生命财产带来更大损失。
二、行胜于言原则（负责）即使责任不在自己，组织也应该展现善尽社会责任的良好形象。
因为人们感兴趣的往往不是事件本身，而是组织对事件的态度。
公开道歉不见得是件坏事，反而更容易得到媒体和公众的谅解。
在危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起组织的声誉，在当前强调组织责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只能招来受众更多的怀疑和谴责。
他们的态度，有可能使得组织行为中，哪怕是很小的失误，将组织推向危机的边缘。
自吹自擂的宣传方式，早已没有了受众新鲜感，常被他们认为是宣传者在吹嘘自己的优点；事实的经验也经常证明他们感觉的正确，而对宣传缺乏相应的可信度。
例如：1982年美国强生公司发生了“泰诺”中毒事件。
当时是因有人想讹诈强生制药公司，故意将泰诺的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。
得到死人的消息后，强生公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。
由于成功地处理了这一事件，使产品在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。
为此强生公司还获得了当年美国公关协会颁发的“银砧奖”。
组织应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。
对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进组织的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得受众的信任和忠诚，维护诚信形象。
三、及时沟通原则直接并持续与关键利害关系人沟通。
危机期间，哪些公众可能和组织站在一起同心协力度过难关？这些公众如果从媒体才得知组织发生事故，他们心中有何感想？重要或关键的利害关系人，可能包括员工、股东、经销商和小区民众。
组织应该直接并持续和他们沟通，以寻求他们与组织共度难关。
危机改变了组织的运行轨迹，同时也改变了组织与社会公众、利益相关者、组织内人员之间的关系，他们有权知道究竟“发生了什么？”此时，畅通的沟通渠道，高明的公关政策对于维护组织的形象、阻止危机的扩散、降低危机的损失具有十分重要的作用。
与公众沟通的关键在于及时把公众须知、欲知、应知的全部信息通过最容易让公众接受的方式发布出去，在公众中树立诚实守信、敢于负责也能够负责的形象。
例如在2003年非典危机中，北京市政府在4月20日以后的危机公关是一个非常典型的成功范例。
面对北京防治非典的严峻形势和国内外的观望、怀疑态度，作为北京指挥抗非的核心决策人物之一，4月30日，一向低调的王岐山在一次规模庞大的记者招待会上主动亮相，并爽快地接受了中央电视台名牌记者王志的采访，在《面对面》节目与公众作了整整45分钟的“面对面”交流，不仅回答了王志以“质疑”的方式提出的所有尖锐问题，而且主动解答了他“最怕回答”而记者也没有提出的热点问题，其自信、坦诚、务实、亲民的形象，坚定的神情，睿智的谈吐，特别是那句掷地有声的古语“人不自信，谁人信之”，廓清了笼罩在北京市政府头上的疑云，扫荡了北京市民心中的阴云，给北京以信心，给市民以力量。
四、信息一致原则在组织出现危机时，最好成立一个以组织重要人物为中心的新闻中心。
这一机构可以是临时性的，也可以是长期性的。
在危机时，它的作用在于将危机真相告诉受众。
同时这一机构可以是一群人，也可以是以一个人为中心的几个人。
设立这样的机构或专人，有助于组织使大批媒体采编人员，在离开危机地后，仍然能获得很多关于危机的消息，可以尽可能的避免媒体在事后的猜测。
发言人最好由常务分管领导或相关副总裁担任，这样也是为组织留有回旋和调整观点的余地，除非大局已定或者情况非常严重时候，一般不主张最高层的主要领导或者董事长出面。
在危机面前，采取主动行为是非常必要的。
例如：光明“回炉奶事件”被电视台曝光后，公司董事长王佳芬在第一时间冲向了“最前线”其实也是发言人选择的失策，王佳芬的回答存在着诸多矛盾之处，然而王佳芬的回答其实代表了上海光明最终的回答，没有任何回旋和调整的余地。
五、果断决策原则危机决策属于非程序性决策，需要完成两个转换：一是决策方式由从平时的“民主决策”切换为战时的“权威决策”。
突发事件来临时给予领导者们的决策时间往往十分有限，任何犹豫不决、举棋不定或拖延决策都有可能给组织带来致命的伤害。
平时为了达成共识，在决策时可以多方酝酿，反复协商，并且要以理服人，少数服从多数，危机时则必须由最高决策者在信息共享、专家咨询的基础上“乾纲独断”，迅速拍板，并且是谁决策谁承担责任。
二是决策目标必须从维护“利益共同体”切换为拯救“命运共同体”。
平时，维护一个组织（国家、企业或家庭）靠的是共同利益；然而危机来临之时，命运胜于利益。
在应对危机之时，各级领导需要马上去做的事情必定会成倍增长，千头万绪常常令人不知从何下手。
然而大难临头，必须抓住主要矛盾，以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先级为中心来分清轻重缓急和先后顺序。
只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先级，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害降低至最小。
因此，在进行危机管理时，必须集中精力抓好当务之急，切忌三心二意，左顾右盼。
从国内外经验来看，只要危机不解决，危机所带来的负面影响就无法根除，试图抵消这种影响的任何努力都只能是事倍功半。
六、协调一致原则由于参与危机应对人员和力量来自各个方面，包括交通、通信、消防、信息、搜救、食品、公共设施、公众救护、物资支持、医疗服务和政府其他部门的人员，以及军队、武装警察官兵等，有的时候还有志愿人员参加，因此，危机应对中的协同一致运作特别重要。
面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。
因此，组织应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。
如果组织得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，组织是很难渡过难关的。
例如2000年11月16日，国家药品监督管理局发布通知：暂停销售含有PPA的药品，17日中午，中美史克公司便召开全体员工大会，总经理通报了事件的详细情况，并表示公司不会裁员的决心，这一举措赢得了员工空前一致的团结。
杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。
管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康德全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发;更重要的是，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。
”七、科学有序原则危机处理应对的“科学原则”，主要是针对那些因工业技术而引起的灾害以及由自然灾害而造成的危机事件。
其中，前者包括：危险物品、辐射事故、资源短缺和大面积建筑物着火等；后者包括：干旱、海啸、森林大火、山崩、泥石流、雪崩、龙卷风、洪水和火山爆发等。
对于这些危机事件，应对中一定要注意科学性、技术性，多征求特定技术领域专家的意见，千万不能盲目蛮干。
危机管理行为的实施，必须依据一定的评估标准和优先次序，确定现场控制及处理的工作程序。
特别是在处理一些暴力型的突发事件过程中，火力的使用要把握火候，掌握尺度，一般以制服对方、解除其抵抗能力为限度。
总之，各种组织要想成功处理危机事件，就必须要认真对待各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工培训和演练等活动过程。
通常人们将危机管理分为两大部分：第一部分是危机爆发前的预计，预防管理。
它是为了应对突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。
第二部分是危机爆发后的应急善后管理。
各个组织在危机处理过程中，必须遵循上述危机处理十二项原则，其目的在于最大限度地消除或降低危机给社会和受众所带来的威胁和损失。
普林斯顿大学的诺曼.R.奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。
发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。
而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。
简言之，如果危机处理得当，危机完全可以演变为发展的契机。
五、结束语企业的危机处理是一个整体的过程，与企业平常的公共关系管理活动有着密切的关系。
企业的公共关系活动为公共危机处理提供人际关系基础，为公共危机发生时提供被公众理解的基础或理由。