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3、在收购和联盟之间的选择
因素
战略
1、协同效应的类型
模块化
非股联盟
连续性
股权联盟
互惠性
收购
2、资源的特性
软性、硬性资源的相对价值比
低
非股权联盟
低/中
收购
高
股权联盟
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因素
战略
3、资源的冗余程度
低
非股联盟
中
股权联盟
高
收购
4、市场不确定性的程度
低 低/中 高
非股权联盟 收购
贵公司在上一次7实6施%收购 时选，择是？否考虑过结不成联盟这一
18% 不
14% 是
其收购在这与两潜者在之目间标选公8择司6时联%，盟贵或公对 司是否有具体的指不导方针或准则？
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研究表明，经理人在选择合作方式之前，必 须分析五组因素： 1. 协同效应； 2. 资源特征； 3. 资源冗余程度； 4. 市场的不确定性； 5. 竞争层次。
并购战略与目标的选择
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一、决策者的战略思维 二、并购的基石 三、收购还是联盟？ 四、纵向、横向还是混合收购？ 五、并购策略的选择 六、并购目标的筛选
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一、决策者的战略思维
1、变革的力量
? 经济的全球化 ? 技术变革 ? 经营效率,经济的规模 ? 产业组织上的变革 ? 经济和金融形势
行业引力——业务实力矩阵在并购中的应用
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2、关于多元化的研究
? Berger和Ofek（2019）发现，多元化经营的公司的 市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低13%15%.
? Rajan、Servaes、 Zingales(2000)则发现约有40% 的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看，多 元化公司的股票在进行折价交易。
? 导致多元化常常损害而非提升股东价值的原因：
一是种无效内部资本市场假说，即多元化经营激化 了公司内部的利益争夺，导致公司资源流向低效率部 门，从而降低了企业内部的资源配置和资金使用效率。
另一种解释是，公司管理层为了分散个人的人力资
本风险，采取了不恰当的多元化战略，这种战略可以
分散风险，但不能提升股东价值。多元化降低了公司
的经营风险，因此在降低股东价值的同时，提高了债
权人的价值
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4.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化， 通过并购形成新的竞争基础
? 清晰频道通信公司则是第二种并购的成功范例。
? TCL收购法国汤姆逊公司
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5.缓慢而稳定的增长
平均超额回报
交易的数量
2.0
1.5
1.0
平均指数=1
0.5
0.0
0
1—4 5—9 10—14 15—19 20—24 25—29 30+
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2.什么是竞争基础
竞争基础
每个行业的竞争基础都不一样
明智的收购者在开始并购之前会先弄清楚自己的竞争基础
竞争基础
公司
成本优势
纽威尔公司、沃尔玛（Wal-Mart）
品牌力 消费者忠诚度 资产优势
宝洁（Procter&Gamble）、家乐 氏
Enterprise汽车租赁公司、美信银 行
哈罗德百货公司、IMC全球公司
美国收购者进行的并购交易数量（ 1986-2019 ）
公司数量 94
228
155 79 北京58 化工大33 学 37
50
9
平均超额回报
1.5
? 交易的相对规模
1.0
0.5
0.0 0%-5% 5%-10% 10%15%
15%20%
20%- 25-35% 35%+ 25%
公司数量
平均交易金额占市值的比（ 1986-2019 ）
2、决策者的战略思维
3、决策者的局限性
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二、并购的基石
1.并购成功的基石
贝恩公司专家通过对美国、欧洲和日本等地1700多 家公司15年（自1986年至2019年）的数据的分析,250 名CEO进行了深入访谈，并参与了数十家大公司并购项 目的计划和实施。认为在下列两种情况下实施并购 才是明智的：
173
201
69
33
17
29
33
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平均指数=1
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三、 收购还是联盟？
1、联盟的概念
股权式---合资 联盟
契约式---联营
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2、所做与所说
2019年，对200家美国公司进行调查，以弄清高级经理 们对于收购和联盟嘴上是怎么说的，实际上又是怎么做的。
82% 是
24% 是
你是否将收购和结盟看 做是完成相同增长目标的两 种不同方式？
股权联盟
5、竞争层次
低
非股权联盟
中
股权联盟
高
收购
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四、纵向、横向还是混合收购？
1、纵向还是横向收购？
业务实力
强
中
弱
大 Ⅰ: 优先投资。即大 Ⅱ：择优投资。增
力投资发展，寻求 强竞争能力，力争
行业支配地位。
行中
行业领先地位。
业
Ⅱ：择优投资。保 Ⅲ：识别有前途的
吸
持行业领先地位。 业务进行投资。
1.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础 2.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化，通过
并购形成新的竞争基础
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? 兼并和收购会使公司迅速壮大，但主要目的是为 了让公司去做它们更拿手的业务。
? 这意味着，一些公司永远都不应该进行大型并购。 像耐克，西南航空公司和戴尔电脑这些真正具有 独特竞争优势的国际公司，应该远远地避开大型 并购。大规模的并购通常不会带来积极的成效。 还会稀释公司原有的独特优势，阻碍公司未来的 成长。
(3) 仅有三分之一的高管在决定购买一家公司时，有站得 住脚的并经受住时间考验的理由。 他们大多数人都犯了这样的错误：所实施的收购与公司 当前的竞争基础有根本的冲突。
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3.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础
? 家乐氏公司买下奇宝公司是第一种并购的成功范例。 ? 联想收购IBM PC
政府保护
葛兰素-史可公司 （GlaxoSmithKline）、
Comcast公司
北京化工大学6Fra bibliotek? 对250名从事过大型并购交易的企业高层主管进行调查，
(1) 有40%以上的人说他们当时对于将要实施的并购会对 利润和股价产生什么样的影响不清楚
(2) 另有一半的人在完成并购后不到三年就发现自己的原 来设想是错误的。
引小
力
Ⅲ：近量回收现金， Ⅳ：减少投资，逐
适度投资以维持竞 步投资。
争地位。
Ⅲ：投资发展以增 强竞争力，或退出。
Ⅳ：减少投资，逐 步退出
Ⅴ：回收投资，及 时退出。
行业引力——业务实力矩阵
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大
行中
业
吸 引
小
力
业务实力
强
中
弱
Ⅰ
Ⅱ
扩张战略
横向并购
Ⅱ
Ⅲ
维持战略
纵向并购
Ⅲ
Ⅳ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ 收缩战略 分拆剥离