人力资源管理的三大挑战
在这么一个时代，人力资源管理究竟会面对什么样的挑战？
1、选人比培养人更重要，人才供应链打造的挑战
在互联网跟实体经济相互融合的过程中，人才短缺是一个核心的命题。

其实，选人比培养人更重要。

作为一个企业既要打造人力的供应链，找到最能干、最有兴趣的人、最有成就感的人；但同时，人才的稀缺性、人才的竞争的激烈性，企业又要面临被挖墙脚的问题。

因此，在“互联网+”时代或者是产业互联网时代，对于实体经济来讲所面临最大的问题是人才的稀缺。

作为企业如何去搜索并识别最聪明、最能干、最有兴趣的人？这就需要我们的招聘部门真正去了解企业的战略、新的业务的需求，真正去招募到企业所需要的最聪明、最能干、最有成就感的人，因而，这就需要我们的招聘部门真正走向专家化。

人力资源的核心职能，就是如何为企业提供源源不断的人才，打造人才供应链。

我们所讲的人才的招募，它不是一个层次，今天的人才供应链它需要的是全
球人才的供给。

另外，还需要有跨界人才的思维，比如说现在很多企业手机的这种研发部门，他所吸收的人才就不仅仅是所谓的技术创新人才，它包括历史学家、包括哲学家、包括美术家，各种专家它的一个组合体，这样才能真正开发出让消费者尖叫、让消费者真正得到体现的这种新的、创新的产品。

所以，这样的研发人才组合，它是一种跨界的人才。

最后，一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。

某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。

产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。

2、构筑人才防火墙
在这么一个加的时代，企业现在面临的问题是什么——前面招人后面走人。

因此，企业的人才稀缺需要构筑人才被挖掘的防火墙。

这就涉及如何去留住人才，不仅仅是挖人才、提供人才，更重要的是人才进来以后能够留得住。

这就涉及到整个企业对人才股权以及延期支付和奖金池的问题。

首先，开发人才流动趋势的模型，预测企业对哪一部分人他的流动意愿最强，最有可能集体流动。

企业与企业之间，构成我们所讲的真正尊重同业静止的合同，在社区组织里面、在企业组织里面形成互不挖角的协议，构筑人才被挖角的防火墙。

其次，如何提高这些专业技术人才他的企业忠诚感？传统产业向互联网转型过程中所面临的人力资源问题首先就是存量人力资源的潜能开发，有的人是可开发的，有的人是不可开发的，有的人需要能力转型，作为整个能力团队也面临着新领导力的发展问题。

另外，增量人才的引进也面临着他的能力二次开发的问题，很多互联网的人才进入到传统产业以后不了解传统的企业，不了解怎么针对传统企业特的营运模式与互联网融合。

所以在这种条件下，当互联网人才进入到传统企业、实体经济以后，如何对他进行能力的二次开发？这个是我们现在所存在的一个很大的问题。

3、互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合
产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。

如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？实体经济的互联网融合过程里面临一个很大的问题，就是传统企业家与互联网专业人才的矛盾。

举个例子，一家农业企业走所谓的互联网化，首先面临的一个问题：互联网思维的成本思维与传统产业的成本思维并不一样。

互联网产业的思维往往是客户价值优先，得先烧钱、先投入……这个农业企业的老板认为我已经砸进3000万了，这钱好象还没底。

但在过去传统企业，投3000万就应该见到3000万的东西，而在互联网领域却并不是。

于是，这就面临着成本投入的问题，互联网这种客户价值优先的模式到了传统产业里面，让企业家难以理解。

此外，互联网人才一般都非常有个性的，追求成就感，但传统产业则强调按标准实施，这里面就存在着个性尊重与授权，沟通与领导方式的转型问题。

所以在很多传统企业，引进互联网人才以后如何去优化他的生态，去改变传统产业领导人的这种沟通方式，这个难度是非常大的。

其次，是低容错率与高容错率的矛盾。

互联网企业有高容错率，允许犯错，但是在传统企业是不允许，这里就涉及
到文化的包容性，低容错率和高容错率之间的矛盾。

因此，在整个转型过程中，如何从一个封闭式文化走向一种开放包容的文化；还有，互联网人才进入到传统产业、实体经济以后，如何去了解传统产业的特点，并找到自己的价值创造点，能够让老板认同你的价值创造点，这才是应对挑战的真正制胜点。