社会系统 社会关系 推崇感情的逻辑 非命令型的横向沟通 在非正式组织中管理更多地依赖于领袖个人的人格魅力 个人自愿加入
成文的、强制性规则约束
正式组织的管理一般都采用“经济-技术”手段，偏于技 术科学
不成文的、自我约束
非正式组织的管理一般都采用“社会-心理”手段，偏于社会 科学
非正式组织：成因
非正式组织：成因
非正式组织的积极作用

赋予正式组织以活力

正式组织是个骨架；非正式组织是血肉。
增强正式组织的凝聚力和向心力。

正式组织一般从单方面的物质利益着手去团 结其全体成员的，而非正式组织从精神需求 方面发挥自己的特性和长处。
非正式组织的积极作用（II）

沟通渠道灵活多变，信息流转通畅。

非正式组织信息沟通方式不拘一格，其人际 关系的网络超越了部门、单位以及层级。 非正式组织培养归属感，尊严和价值。

对非正式组织的管理
3.牵住领袖人物，清除“害群之马”； 4.用组织文化引导； 5.加强正式组织的调控力度。

非正式组织的识别
网络分析法 建议网 信任网 交流网

网络分析的步骤

1.设计并应用雇员问卷


就建议、信任和交流三方面进行询问 在进行问卷前要进行预测试
您每天都会跟谁说话？ 至少每周一次，您会向谁寻求帮助或建议？ 经过一天的训练，您认为您可以替代谁的工作？ 为了您的一个不受大家欢迎的建议得到通过，您会寻求谁的支持？ 在工作事务上，您认为谁值得信任？ 您认为，您的下属某某会就与工作有关的事务咨询谁？ 您认为，您的下属某某会在工作事务上会信任谁？

维护个人完整人格、形成健康心理。

非正式组织的消极影响
1.墨守成规，阻碍变革。 2.角色、目标上的冲突，降低组织效能。 3.抑制才能发挥，造成企业人才流失。 4.拉帮结伙，散布谣言，影响企业安定团 结。

对非正式组织的管理
1.正视非正式组织存在，接受并且理解。 2.进行积极有效的情感沟通。 ⑴平易近人的交流方式。 ⑵善于聆听。 ⑶适时赞誉。 ⑷理解潜规则。

主要的问题如：




也有针对管理人员的问卷，比如：

网络分析的步骤2

2.交叉检验问卷(cross-checking):

检查雇员问卷回答的一致性。
3. 处理数据，绘制网络关系图。
建议网络图 信任网络图 交流网络图 管理者问卷中的三个图

案例
非正式组织的紧密化及其防范





概念： 案例： 1993年底，正准备进行二次创业的实达电脑公司内部领导班子发生 了冲突，结果是总经理带领30名骨干员工集体出走，差点使年轻的 实达公司折戟沈沙； 1995年正处於高峰时期的小霸王主帅段永平率几乎全部中层管理者 集体请辞，另立门户，结果是辛辛苦苦营造起来的小霸王知名品牌 可悲地成爲历史； 1998年底瀛海威除总经理之外的管理层集体哔变一度曾使瀛海威元 气大伤； 1999年北京现代城房地産公司4名销售副总监带领部分销售人员以 18 25万元的一次性费用被挖走...... 2000年的时候,创维集团以陆强华为首的销售团队集体跳槽,导致创 维濒临崩溃。 2006年，人大法学院教授集体跳槽事件
非正式组织：成因
血缘 地缘 总之，人们有互相结合的需要，倘若不能 从正式组织或领导措施上获得需要的满足， 则非正式的结合就会增多。 思考： 监狱中的非正式组织是基于什么 形成的？

非正式组织：特征




很强的凝聚力：在非正式组织里，共同的情感是维系群 体的纽带，人们彼此的情感较密切，互相依赖，互相信 任，有时甚至出现不讲原则的现象。非正式组织的凝聚 力往往超过正式组织的凝聚力。 心理的协调性：由于有自愿的结合基础，非正式组织成 员对某些问题的看法基本是一致的，因而情绪共振，感 情融洽，行为协调，行动一致，归属感强。 信息沟通灵：非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、 知无不言，信息传播迅速，成员对信息反应往往具有很 大的相似性。 自然形成“领导”人物：非正式组织不是由于组织的决 定而成立的，它虽然没有上级任命的领导，但实际上每 个非正式组织都有自己的“领导”。非正式组织内“领 导”的形成，是在发展过程中自然涌现出来的，成员的 拥戴程度比正式组织高，号召力强。
正式组织
正式组织是为有效地实现共同目标而规定成员之 间的相互关系和职责范围的组织体系。它的组织结 构，成员的权利和义务，均由管理部门规定，组织 中的各种活动必须遵循有关规章和制度。 技术-经济系统 工作关系 讲求效率的逻辑 命令型的纵向沟通 在正式组织中，管理依赖的是职权 领导者选择
非正式组织
非正式组织是不确定的而且没有固定结构的分支机构， 是由无意识的社会过程产生的，可把它看成是一种没有 固 定 形 态 的 、 密 度 经 常 变 化 的 集 合 体 。


非正式组织紧密化的信号: 1. 各种小道消息充斥企业; 2. 非正式组织开始出现固定的核心成员; 3. 本企业或本部门的一些成员的非正式地位或职能超 过其正式地位或职能; 4. 当员工产生不满或异议时,更多的是向非正式组织抱 怨,而不是通过正式渠道向管理层反映. 这预示着正式 组织中的影响力相对于非正式组织在迅速减弱. 5. 非正式组织的成员比管理层更快的获知企业内外或 部门内外的信息

兴趣型：


破坏型： 积极型 典型例子
班集体中的非正式组织 企业中的非正式组织：


创维销售团队集体跳槽事件 国有企业内的非正式组织 党外无党，帝王思想；党内无派，千奇百怪。 官不宜聚，兵不宜散 八爷党 东汉的“妇寺干政”

党政机构里的非正式组织


历史故事中的非正式组织：

巴纳德的研究


“组织是一个协作系统”。 正式组织有三种普遍的特征：

协作的意愿 共同的目标 信息的沟通


把非正式组织看作是存在于正式组织中产生于同工作有关的联系并 从而形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织。 非正式组织与正式组织相比没有正式的结构，成员常不能自觉意识 到共同的目的，而只有通过与工作有关的接触才能产生，并因而确 立了一定的态度、习惯和规范。 非正式组织常常为正式组织创造条件，反之亦然。 非正式组织有三种普遍的功能，

正式组织与非正式组织的关系


巴纳德认为，如果不调查研究非正式关系的网络和非官 方的准则，就不可能了解正式的权力等级结构和官方的 规则体系，同样，也就不可能对正式组织的性质有所了 解，因为这些正式建立的和非正式产生的形式是不可分 割地伴生在一起的。在通常情况下，只有首先了解与正 式组织有关的非正式组织的情况，才能真正了解正式组 织的运行状况，而从正式组织的规则、章程等正式文件 中却并不能看出这个组织是如何运行的。总体来看， “对绝大多数组织而言，了解组织的诀窍是，了解其非 正式社会的人物、事情和缘由”。 法约尔说，在正式组织中，非正式组织就像灯塔和航标 一样指引着人们的行动。

非正式组织：从霍桑实验谈起（IV）
在霍桑实验的基础上，梅奥在1933年发表了 《工业文明的人性问题》, 1945年又发表了 《工业文明的社会问题》，梅奥把非正式组织 定义为：因满足员工的社会需要而产生和存在 的，并形成具有某种传统习惯、规矩、职能甚 至特定的礼仪的群体。 此后，大量的人类学家、心理学家、社会学家、 生理学家和管理学家积极投入到这方面的研究。 比如，马斯洛的需求理论把人的需要划分为五 个层次，说明物质需要只是人最基本的需要， 精神的需要更为重要，而这种需要的满足，大 多是在非正式组织中得以实现的。

利益相关

雇员内部容易形成，而雇主与雇员则难以形成
同一部门接触比较多， 同一层级需要相互合作， 上下级之间经常需要沟通和报告等
工作联系


安全的需要 情感、兴趣、认同、共同的经历等


情感：比如成员之间本来就有深厚的友谊 兴趣：一起去运动等；参加兴趣小组等； 认同：性别认同；种族认同；国籍认同；等等 共同的经历：一起扛过枪、一起下过乡、一起同过窗，等等
非正式组织：分类

从安全性和紧密度两方面来划分：
紧密度
破坏型
积极型
消极型
兴趣型
安全性
非正式组织：分类（ II ）

消极型：


既不安全也不紧密 内部没有一个得到全体认可的领袖 有好几个小团体 小团体利益高于组织利益
安全，但不紧密 共同兴趣、自娱自乐 紧密，但不安全 与组织抗衡、不服从组织 紧密且安全 对组织目标高度认同、良好的企业文化
正式组织与非正式组织
李金波 北京大学光华管理学院 2007.4.4
课程简介
霍桑实验 概念、成因与分类 功能 管理

非正式组织：从霍桑实验谈起
时间：1924年-1932年 主持人：


美国行为科学家、哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥
地点：西方电气公司所属的霍桑工厂 实验的理论基础：以泰罗的科学管理的理论逻辑为基础。 实验目的：为测量各种因素对生产效率的影响程度，试 图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动 生产率的途径。 实验设计：
非正式组织的紧密化及其防范（II）
非正式组织紧密化的诱因： 1. 员工同质化: 年龄\背景\文化层次 2. 核心人员的不利变动 3. 自认为不公平的绩效评估 4. 非正式组织之间的矛盾 5. 非正式领袖的消极作用 6. 组织变革或面临危机

非正式组织的紧密化及其防范（II）
概念：非正式组织