第二条业主

2.1 进入现场权

1、提供现场的时间：投标函附录；依据承包商提交给业主的进度计划。

在收到履约保证之前，业主可不给予任何此类权利和占用。

2、造成损失：费用+利润

3、非独享

4、进入现场的实际困难承包商自己解决

双方应牢记：

1、业主必须按时提供现场以及相关设施，否则要赔偿承包商的损失

2、承包商要想索赔，保证：按照合同即使通知；不是承包商的过错造成的。

2.2 许可证、执照和批准

雇主应合理协助承包商完成工程所在地政府部门证照申办事项

2.3 业主的人员

雇主人员接受承包商相关制度管理。比如，进场人员都必须带安全帽，谁没带安全员逮住50块。这个不分人等，雇主也罢承包商也罢第三方也罢，见到就应该被开罚单。分包商与总包商之间也有这种接受管理的要求。国内工程总包商一般都会要求指定分承包商签定安全协定一类的文件，就适用于这一条来规定。

在国际工程实践中，很多合同只对承包商单方面做出了类似规定。本款的规定，反映了FIDIC 在处理这一问题上的公平立场。

2.4 业主的资金安排

这一条是说明雇主有义务提供自己付款能力证明的事项。

1、“合理依据”是什么？什么样的财务证明才能算得是证明了自己的付款能力。会计师审计报告算不算得“付款能力”证明呢？个人感觉很难。现在集团公司横行，集团在几个子公司之间调配资金是再正常不过的事。某个子公司账面资金就一定能证明其付款能力吗？我看危险。一般情况下，应为银行证明之类的文件。

2、“提出”要求，无时间限制。

3、如不提出，构成严重违约：暂停——终止。

不过，一般雇主都不大会接受这样的核查，特别是国内工程。雇主会以招标要求的方式在专用条款中取消这一项规定。

2.5雇主的索赔（表见红书P17）

明确雇主在必要时回扣工程款的权利。

以下条款：第4.2、4.19、4.20、5.4、7.5、7.6、8.6、8.7、9.2、9.4、11.3、11.4、11.11、12.7、15.4、17.1、18.1、18.2款中。

业主课索赔的款项分“付款”和“费用”两种。前者包括利润，费用不包括；

可索赔的工期为“延长缺陷通知期”。

第3条

按照国际惯例，项目业主单位将建设项目施工阶段的绝大部分日常管理职责交给了工程师（相当于我们现在的监理工程师）。这是因为，第一，他们大多数人不拥有足够数量的具有适当经验的人员进行合同的监督和管理；第二，在业主同承包商出现分歧时工程师可在双方之间公正行事；第三，所有的建设项目，不论采取何种合同形式，都不可避免地会出现许多问题要求做出决定。例如，详细设计或施工、对技术要求说明书的解释、工程量测量和估价以及时间延长和额外款项的索取等。工程师由于一般都参加了工程的设计，甚至参加了可行性研究和规划阶段，他肯定是解决这些问题的最佳人员。

除了FIDIC合同条件，世界上很多地区使用的合同条件都规定了工程师的权力和责任。对于承包商来说，他在施工过程中直接打交道的不是业主，而是工程师。因此，他必须弄清楚工程师的职责到底是什么，有哪些权力。当承包商接到招标文件时要弄清楚谁将是该项目的工程师。他关系到承包商的索赔能否公正、迅速地得到解决，自己的权利能否得到应有的保护。

工程师的选择影响到报价！通常，一个有经验的国际承包商在制定他的投标策略及计算标价时，都会把工程师的影响考虑在内。如工程师是否能遵守提供图纸的时间表？审定期中付款整数的效率如何？现场处理问题的效率如何？灵活性如何？对于工程变更的态度如何？等等。“业主选择的工程师越佳，承包商的价格就越切合实际！”

案例：入世谈判；中建国际做实习，在一个国际项目上看到承包商办公室里10余个工程师整天不干别的，就写索赔文件。；大亚湾，日本4年1000多次索赔。

雇主挑选工程师主要有以下几种形式：

1、雇主几乎不具有项目运作能力。

雇主不具备项目运作的能力，基本意味着项目将以委托项目管理公司或者“turnkey”形式开展。此时的工程师可说除了对雇主承诺外，拥有项目其他大部分的管理权。

国内雇主不太具有项目运作能力而实施的项目，基本是一些造价管理相对简明、周边合作关系相对简单、雇主基本计划一次建造后不大再做后续项目的情况。比如制造业主到新地域进行工业厂房的投资等。这种情况雇主大多请项目管理公司。

2、雇主具有一定的项目运作能力，但工程管理能力相对小。

这种方式主要为有项目管理经验的进入新地域的成熟房地专业开发商所采用。由于是有经验的开发商，所以在政府、财务、人事、工程等事项的接口上更愿意自己来；由于是进入新地域，开发商对自己完全掌控项目会比较谨慎，一般都倾向于大面积请专业顾问公司。

3、雇主具有很强的项目运作能力，也有很强的工程管理能力。（如中海：本身的项目管理

能力很强，承包商很弱，插入项目内部很深，甚至想把监理都纳入自己的范畴。）

雇主自己具有运作与管理项目的能力，就完全可以不用请顾问公司了。但成熟的开发商会有意识地引入顾问公司，以促进项目管理工作。这主要是两个方面的考虑：

1）非请不可。国家强制要求监理，就不得不请施工监理顾问。项目有特殊的声光要求，这方面雇主管理力量并不强，就不得不请专业顾问。等等。

2）利用外部力量制衡内部管理。管理由公司自己来完成，则管理工作绩效就只受公司内部监控机制的监督。相对于大项目的运作，公司内部监控机制有时会显得比较边缘化，力度并不够。同时公司内部的管理问题很容易透过内部管理渗透到外部项目管理上。为了加强监控力度，特别是外部专业监控力度，雇主就会考虑引入顾问公司。这样的考量在造价控制方面表现的尤为明显。

3.1 工程师的职责和权利

1、工程师无权修改合同，只能依据雇主签订的“工程承包合同”来实施项目。工程师是在带