零售企业绩效考核(曾令 同）
零售企业绩效考核专题
主讲人：曾令同
开篇之言
8个困惑/8个难点 如何根据企业实际情况设定合理 绩效考
核指标？ 一线业务部门容易考核，二线后台部门
如何考核？ 如何将企业短期考核与企业长期发展规
划有效结合？ 如果进行成绩效果考核的过程控制？
问题的提出
传统绩效考核的缺陷 过分依赖奖惩制度促使员工改进工作； 忽略了对工作过程的控制和督导，强调结果论
主要考核工具
绩效目标结构图
愿景使命
高层管理人员
任务与战略目标 具体的组织业绩目标
部门绩效目标 员工个人绩效目标
中层管理人员 基层管理人员
主要考核工作
平衡记分卡考核法 发达国家主要企业皆使用平衡计分卡 该方法从4个角度关注企业绩效-顾客角
度/内部流程角度/学习与发展角度/财务 角度 综合/全面 短期和长期兼顾企业利益
英雄； 考核者的角色是警察，双方容易对立和冲突； 只问结果不问过程的管理方式不利于培养员工，
不利于培养教练式管理人员； 对业绩优秀者的抵制； 大家关注的是奖惩的结果，而非如何改善管理； 对考核的恐惧和漠然
问题分析
问题不止上述 归纳分析，我们发现可归属三个层次 首先，什么是绩效考核？ 第二，绩效考核主要包括哪些流程？ 绩效考核的主要工具及方法是什么？ 此外，影响有效考核的因素有哪些？
动作为提升工作水平的重要方法
问题分析
所以，我们解析了8大困惑中的 A：绩效考核的真谛是什么？ B：如何使员工感觉考核是正面激励而非
是负担
问题分析
绩效考核关键流程 确定绩效评估目标 设计绩效评估体系 绩效形成过程督导 工作业绩评估实施 绩效评估面谈 制定绩效改进计划 绩效改进指导
问题分析
绩效考核整体流程强调的三个“控制”
前馈控制:计划控制/职责与权限控制/制 度与流程控制/人员控制
过程控制：进度控制/费用控制/质量控制 /行为控制，纠偏的过程
反馈控制：面谈/对目标与计划体系的修 正/对职责与权限分配的修正/对业务流程 的修正/人员变更与调整
问题分析
在三个控制中我们常出现的误区 没有把整个流程看成一个系统，一个封
闭的系统 片面理解考核及评估，忽略计划的制定，
过程的控制，特别是考核后的面谈，工 作改进计划的制定 没有搞错绩交考核和绩效管理间的关系
问题分析
在三个控制中我们常出现的误区 对结果论英雄的片面理解，重结果，经过
程 案例分析：北京一零售企业的绩考观念
问题分析
在三个控制中我们常出现的误区
重形式，轻内容：评估后没有面谈，或面谈走 过场/没有有效的工作改进计划/奖惩兑现后考 核工作完成。 案例分析：河南一零售企业的考核主要流程： 指标/评估/奖惩方案/提标…现次重复
问题分析
零售企业绩效考核中常用的几个考核方法 KPI关键考核指标 80：20概念 例如：营业额/毛利额/人工成本/营运费/
促销收入占比/损耗/新品引进率/滞销品 淘汰率…
主要考核工作
报告法/述职报告 适用于管理人员的自我评估 一般在年终或项目完毕之后 自我总结/成绩/不足/改进措施
主要考核工作
问题分析
问题分析 是从企业经营目标出发，对员工工作及
表现进行考评，并使考评结果与其他人 力资源管理职能相结合，推动企业经营 目标的实现。 注解：关注更多的是员工业绩及对制度 的遵守情况
问题分析
现代绩效考核概念 是从企业核心竞争力出发，以提高组织
的综合能力为目的，以绩效管理为手段， 从而实现企业与员工利益的共享和双赢。 注解：更多关注的是如何提升员工及组 织的管理水平，实现两进的共赢
不同个体对同一工作得出的印象是不同 定义： 该方法通过不同的考核者从不同的角度靠考核，
全方法、准确地考核员工的工作业绩 使用范围：中高级管理人员，特殊岗位管理人
员
主要考核工具
360度考核法的优点： 更多的信息渠道/信息质量可靠 相对公平/强调团队、内外/增强员的参与意识 有关调查表明：在《财富》排出的全球1000家
主要考核工作
平衡记分卡
财务方面
•投资报酬率 •剩余收益 •销售毛利率
顾客方面
•顾客满意度 •顾客忠诚度 •市场份额
使命 与 战略
学习与成长方面 •员工满意度 •员工流动率 •员工培训
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
内部业务过程方面
•质量 •响应时间/服务
•成本 •新产品开发周期
主要考核工具
360度考核法 原理：工作是多方南的，工作业绩是多维度的，
问题分析
观念的转变至关重要 观念决定行动的方式 观念带来的不仅仅是思维方式 导致心态的不同 考核者被考核者之间的利益相同，目标一致 内动力大，可持续发展 考核成为令人鼓舞的管理工具
问题分析
案例分析 一个零售企业人力资源部的80：20的考 核思路
上下目标一致，心往一出使 改进力度适中，有激励，可操作性强 大家喜欢评估，并把每次讨论及评估活
大公司中，超过90％的公司应用了全视角考核 方法 360度考核法应注意的问题： 信息汇总有一定度/各方面信息有冲突
主要考核工具
等级评估法/图解式评估法 针对每一项评定的重点或考核项目，预
先订立基准，随便设定不同级别的评定 标准 见相关样本PWM
问题分析
在三个控制中我们常出现的误区 领导者没有考虑自己如何教练和带领团队
改进工作，将自己与被考核者割裂开来 案例分析：宝洁公司折“教练考核”指标
问题分析
在三个控制中我们常出现的误区 计划及考核指标的制定没有被考核人的参
与或被考核人的意见尊重不够 案例分析：一位营运总监的“自白” 自认很专业，有经验 认为员工没有知识担心失去权威 结论：员工有抵触/积极性不高
目标管理法 国外众多企业最常邮的考核方法之一 目标管理乃是一种程序或过程 安使组织中的上级和下级一起协商，根据企业
的使命确定一定时期内企业的总目标，由此决 定上、下级的责任和分目标 并把这些目标作为企业绩效评估和评价每个部 门和个人绩效产出对企业贡献的标准
主要考核工作
目标充定的smart原则 目标必须是具体的 目标必须是可测量的 目标必须有挑战性 目标必须是现实的，可实现的 目标的实现必须有时间限制