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联想人力资源案例
联想集团并购IBM个人电脑事业部 的过程启示？
总结：
（1）人力资源管理要求我们以全球化的发展视野来 看待人才的流动。
（2）人力资源管理不仅仅是人员的简单整合，还包 括各自的企业文化整合；
（3）人力资源管理需要根据实际需要和各自的特点， 在制度、政策、组织体系等方面取长补短；
（4）人力资源管理需要重视新的组织和工作流程对 员工的新要求及如何培养员工，使之获得更多的 机会。
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联想人力资源案例
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/12/16
联想人力资源案例
和惠普之后，位居第三Leabharlann 10联想人力资源案例
收购形成新的市场格局
• 年收入将达130亿美元、在全球有19000多 名员工、年销售个人电脑约1400万台、市 场占有率超过7%的庞大PC企业
• 联想企业规模扩大一倍
• 由原先世界第9的PC市场占有率现在排名第 3
• 所面对的市场不再局限于中国境内
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联想人力资源案例
2）公司制度
1.人事管理到人力资源管理的理解
.人事管理以“事”为中心，着重讲的是对人的控制 .人力管理以“人”为中心，注重对人的关切、培养、 开发和有效利用
2.从“蜡烛”到“蓄电池”的具体实行
.蜡烛是以燃烧自己的生命为代价进行发光发亮，一旦 燃烧殆尽即退出舞台，说明了从前企业对待员工态度和 员工利用的不合理性，扼杀了员工的发展，以及除了生 存需要以外的更高需求！
• “从联想宣布收购ＩＢＭＰＣ业务开始到最终成功的5月1日，辞职的员工 ＩＢＭ永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。”据ＩＢＭ内部人士 透露，这是公司最新制订的铁律。
• 去年12月8日，联想宣布正式收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务的那天早晨，ＩＢ Ｍ上海团队的员工都在位于瑞安广场的办公室收听网络现场直播，“员工 们大多神情黯淡，很多新来的大学生在看完直播之后当场就哭了。”一位 ＩＢＭ员工透露，当初他们都是冲着ＩＢＭ作为跨国公司的光环而来的
并购背景
•中国最大的IT企业 联 •年产量约500万台，员工总数一万余人 想
•1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元
•主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品 IBM 的生产和销售
PCD •约9500名员工。2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿 美元
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•全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔
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问题三
联想集团并购IBM个人电脑事 业部的过程启示？
并购背景
2004年12月8日，联想用12.5亿美元（8亿现金及价值4.5 亿联想股份 ）购入IBM PC业务
并 购 后
位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴 尔和惠普之后
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2.核心人才如何支撑公司竞争优势？
大公司的内部通 常都不会缺乏人 才，但是如何有 效利用和整合确 实最大的问题。
联想的机制：“爱折 腾”、适才适岗、竞 争环境…好的机制能 把人力资料发挥超乎 平常的效用，增强公 司的凝聚力
形成“珍珠项链”，发挥员工的积极性和大功效，支撑企
业的运作。高效的管理和运作，让企业在竞争保持优势！
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2020/12/16
联想人力资源案例
问题一
变化： 1）领导态度 2）公司制度
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1）领导态度 (举例：日本企业领导）
你们这些猪猡， 给我好好的干， 我可是要给你
们发工资的
大家辛苦了， 公司多亏你 们，谢谢，
谢谢！
领导对待手下态度的改变，会极大影响员 工的工作积极性，推动公司制度的改变
联想人力资源案例
人力资源整合问题
• 有媒体称，自从被联想收购后，ＩＢＭ ＰＣ大中华业务团队有超过三成 的员工选择了离开。
• 原ＩＢＭＰＣ大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已 有多位原负责ＩＢＭ华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出 走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相 同，并购前后有1／4的人选择了离开。
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联想集团并购IBM个人电脑事业部 的过程启示？
（1）IBM个人电脑员工待遇与之前保持一致，使得 原IBM员工带着技术和能力进入联想，为两公司的进 一步整合奠定基础。
（2）新联想也将原IBM个人电脑员工的人力资源工 作外包给IBM，有效保证这些员工的权益，对并购整 合可能带来的矛盾和冲突起到了缓冲作用。
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联想人力资源案例
联想集团并购IBM个人电脑事业部 的过程启示？
（3）联想通过并购IBM的个人电脑业务，获得了 IBM具有国际化战略规划能力的人才，提升了联 想的管理水平与技术实力，培养了全球化的管理 人才。
（4）联想在人力资源整合中遇到了IBM个人电脑事 业部大中华业务团队有超过三成的员工离职的窘 境。在并购整合的过程中，由于文化上的差异， 使得整合更为困难，因此在整合过程中，为跨文 化企业配备适合的人员，防止文化差异造成矛盾 与冲突，整合双方文化，以企业联合后的总体战 略目标为导向，实现最有利的人力组合。
值前提。
案例材料：
.小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备 .联想决策层一直关注领军人物的培养 .联想总裁柳传志：领军人物好比是1，后面跟一 个0是10，跟两个0是100…
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联想人力资源案例
联想的核心人才： 1.领导阶层与管理阶层人员 2.研发、技术人员
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.蓄电池的工作（转下页，以图说明）
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培训管理、薪酬管理、 绩效管理等管理手段 提供适当的岗位，建立 有规则的绩效考核和奖 励评估系统的竞争环境
储电
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淘汰
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问题二 1.联想核心人才？
核心人才：企业家和企业中的知识工作者 企业家和知识工作者作为企业管理的主要载体，人力 资源的价值有效性、独特性、难以模仿性、组 织化特征，使人力资源具备了成为企业核心要素的价