互 动 交 流
现场如何发现问题？
如何发现问题——“三现”主义
现场管理的金科玉律：
1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。 3. 当场采取暂行处置措施。
4. 发掘真正原因并将之排除。
5. 标准化以防止再发生。
如何发现问题——横向比较
与 与 与 与 与 与 应 规 过 其 方 客 有 格 去 他 针 户 状 标 实 部 目 要 态 准 绩 门 标 求 比 比 比 比 比 比 较 较 较 较 较 较
2.分解问题
“现地现物”观察过程，明确“问题点” ⑶结合数据①②，分析数据③如图所示： 2#链与3#链交口处废料堵塞故障多发，导致车间废料输送 线故障率高 问题点：2#链与3#链交口处废料堵塞故障率高
废料堵塞 轴销断裂 轴承磨损 链体出轨
5000 4000 3000 2000 1000 0
2#3#交口 A0 2# A C
横向比较
如何发现问题——纵向挖掘
为什么车间有一滩油？
纵 向 挖 掘 — 5 WHY
为什么机器漏油？
为什么垫圈裂化了？ 为什么所购的垫圈为次品？ 为什么所购的垫圈价格低？
采购员的绩效是依其与正常价的节余而定
如何发现问题——5W 2H
5W1H
目的（Why) 对象（What)
现 状
干的目的 干什么
轴 销 断 裂
轴 承 磨 损
链 体 出 轨
2000 0
551 0.20%
废料堵塞
轴销断裂
轴承磨损
链体出轨
如右图①数据统计所示： “废料堵塞”故障最高
2.分解问题
⑵将废料输送线故障按发生部位分类如下：
废料输送线故障
2# 3# A B
2#3# 交口
A0与 2#交 口
A0
1#
C
如右图②数据 统计所示： “2#3#交口” 故障最高
对策
4.把握真因
寻找要因分析的切入点
人、物品、资金、信息 QCD（Quality：质量，Cost：成本，Delivery：交货期）
４M1E（Man：人、Machine：设备、Material：材料
Method：方法、Environment：环境） 人的能力（思想・技术・体能）
尽量避免“不经过慎重思考就立刻下结 论”
两种「问题」
更高的“理想状态”
差距 设定型问题
预测类问题
・重新设定更高的“理想状态 ”（基准值・目标），有意识 地 创造出来的差距
目前的“理想状态”
差距
正 常
解决问题
发生型问题
・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距
1）救火类问题 2）发现类问题
現
状
互 动 交 流
现在给大家看一张会客室的照片。 这张照片中所显示的会客室的状态有什么问题 （时间：2分钟）
－将模糊的问题意识明确化－
是 否 能 够 为 目 的 达 成 作 出 贡 献 真正的目的
贡献
理 想 的 状 态 是 ？ 理想状态 差 距 在 于 现状 问题 可视化
1.明确问题
《冲压车间废料输送线故障率递减》
【真正目的】
通过工作，有效的减少设备故障 的发生，提高设备可动率。
【理想状态】
废料输送线故障率控制在1%以内
Do
Check Act
Step 8. 巩固成果
Step 6. Step 7. 贯彻实施 评价结果 对策 和过程
三.解决问题的方法和步骤
PDCA
▼
计划不充分
工时多 P D C A 工时少
PLAN（计划）的重要性：
工 时
计划充分
1.明确问题
没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的 出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。
为什么要花费这些 有更节省的办法吗？
如何发现问题——4M 1E
4M1E
M—人力 （Manpower） M—机器 （Machine） M—材料 （Material） M—工作方法 （Method） E—工作环境 （Environment）
现状
人力配置 人员表现 运行状态 故障状态 供应情况 使用情况 效率 有效性 舒适情况 安全情况
6000
2.00% 1.50% 4000 1.00% 2000 964 937 642 502 0.50% 302 248 0.36%411 0.35% 0.24%354 0.19% 0.15% 0.11% 0.13% 0.09% 0 0.00% 2#3#交口 A0 2# A C
4621 1.72%
2.分解问题
〈例〉将“废料输送线故障率超过1%”作为问题 ①将废料输送线故障按发生类型分类如下 废料输送线故障
8000 6000 4000 6954 2.58% 0.50% 1337 139 0.05% 3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00%
废 料 堵 塞
【问题】
【现状】
废料输送线故障 率超过1%。
2006年冲压车间废料输送线故 障率平均为3.42%。
2.分解问题
将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处 理的具体的问题。 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进 行综合的考虑、决定优先顺序。
大而模糊的问题
分解 问题 问题 问题
再分解
问题 问题 问题 问题 问题 问题 问题
人际关系
技术技能
主动性/责任心
沟通力 亲和力
示范能力
授权
组织力
发现和解决问题的能力
分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本， 同时也是其它能力的综合。 解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素
学习的最终目的
“授人以鱼，不如授之以渔” 授人以鱼只救一时之急，授人以渔则可 解一生之需。
增强分析和解决问题的能力 不要只是解决问题，而要改善问题！ 问题的解决=改进---“不仅仅将火扑灭，而是 发现更多的方法来持续改善” 解决问题的最终目的 有效性和效率的提升 持续改善
二.如何发现问题
保持高度的“问题意识”
1.工作的基本功要扎实 如：专业知识、动手能力 现场观察力等。
1、瓶颈作业 3、材料流动
2、堆积 4、等待
现场监察 的观察点
5、步行
6、身体的动作
7、手的动作
8、眼睛的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作
二.如何发现问题
保持高度的“问题意识”
2.明确自己工作的目的 思考工作对公司而言“究竟有 什么样的价值” 思考工作 “目的的目的”
结果？
过程？
截止到10月份，2#与3#废料输送线 交口处废料堵塞故障率为0。
评价
顾客的 视点
评价
公司的 视点
评价
自己的 视点
8.巩固成果
会写总结 报告的人 工作能力 就好吗？
写总结报告 没什么用， 我能干好不 就行了吗？
总结报告不 能体现咱们 的工作能力。
8.巩固成果
将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人 改变了，也能够保证达到同样的成果。 将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相 挂钩。 新的理想状态
① 做什么？ ex．将废料堵塞故障率降低 ② 到何时为止？ ex．到年底为止 ③ 多少？ ex．下降到1%以下
4.把握真因
通过不断地追问“为什么”，以求抓住问题的根本原因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应 基于事实。
要着手的问题点
为什么？（假设原因）
要因
要因
当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继续 ” 询问 “ 为什么 要因 要因 不断追问为什么 根本原因
P—效率
M—士气
（Morale)
二.如何发现问题
保持高度的“问题意识”
4.对变化敏感
这张板料怎 么比以前轻！
对异常的敏感度 如：装配困难、材料 异常、设备与平 时差异等。 变化点：4M1E 异常现象：3U
二.如何发现问题
保持高度的“问题意识”
5.了解竞争对手水平 你在攀登高峰，对手 也没有在睡觉！
改善
是否需要调配？ 是否需要训练？ 运行状态正常吗？ 为何出现故障呢？ 品质是否OK，供应是否及时， 使用有无浪费？ 是否有效率？ 是否有效？ 人们身体精神是否舒适？ 人、物品有安全保证吗？
如何发现问题——现场巡视
现场巡视的思想障碍及不良表现：
习惯性的形式主义，走马观花。 有那么多基层干部在，没问题。 在办公室没啥事，到现场溜溜。
5.制定对策
◆制定对策
6.贯彻实施对策
速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。 每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。
齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共 享进展信息。
齐心协力，迅速贯彻！
永不言败，直到最后！ 切实检查 及时报告· 联络· 商谈
7.评价结果及过程
客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行 评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的 成长，是否实现了个人的成长。 从成功和失败中学习，积累知识和技能。
本职工作没做好，到处瞎逛。
如何发现问题——现场巡视
现场巡视的方法
上视巡视法 下视巡视法
蟑螂搜寻法
背向注意法 注意废弃物 上班后巡视 下班前巡视
如何发现问题——头脑风暴法
头脑风暴法是奥斯朋博士天1941年所倡导，它是利用集 体的思考，使思想互相激荡，发生连锁反应以引导出创 造性思考的方法。
对策 对策
如何解决？
对策 对策 对策
风险？
真因
固有观念的框架 本职工作的框架
相关者？
对策
对策
5.制定对策