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3.体系模式论
该类理论认为商业模式是一个由很多因素构成 的系统，是一个体系或集合。
Mahadevan （2000）认为，商业模式是对企业 至关重要的三种流——价值流、收益流和物流 的混合体。
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风险投资家说：商业模式是你左口袋里的货币跑出去， 绕了一圈回到你的右口袋，多增加出来的那一元美金 是如何来的。
企业所创造的价值>成本，就能盈利；
企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就 会拥有更多的竞争优势。
企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展 价值创造活动来获得竞争优势的。
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四、商业模式开发的方法：价值 链分析
创业者可以通过审视一个产品或服务的价值链，来发现价值链 的哪个阶段能够以其他更有意义的方式增加价值。
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2.价值创造模式论
该类理论认为商业模式就是企业创造价值的模 式。
马格利•杜波森等人（2002）认为，商业模式 是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提 供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产 生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
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案例：Google可能通过以下几种方式赚取收入：（1）巧 妙地安排随同搜索结果一起出现的广告；（2）向门户网 站（如美国在线）许可搜索技术；（3）向企业许可搜索 技术，以建立企业内部搜索引擎；（4）即使有见识的观 察者也难以觉察的其他获利途径。Google公司严守它的商 业模式秘密，避免其他企业成功复制其运作方式。Google 对有效商业模式的细节向其他企业保密的时间越长，它越 能长时间地获得巨额投资回报。
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阿里巴巴：B2B商业模式的典范
1988年马云以5万元开始创业。当时中国的基本宏观经济形势 是，中国和发达国家同样面对信息技术带来的巨大商机和挑战， 而在中国加入世贸组织之后，将迎来“中国会成为世界工厂！” 的社会现实。马云也许预测到了这些宏观经济形势，并敏锐地 识别出这些对于中国电子商务发展路径的深刻意义。他绕开收 费入网模式，毅然推出了企业免费入网的概念。
阿里巴巴的免费入网概念为他争得了最大数量企业的参与。 在中国经济转型的过程中，社会和市场的不确定是客观存在，
于是产生了大量而且较严重的信用问题。马云却敏锐地意识到， 越是市场信用问题糟糕，企业信用就越是稀缺，而越稀缺的东 西就越值钱。于是，2002年阿里巴巴强力推出企业信用认证概 念。通过对这些创造了很高的企业利润。
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3.价值获取
价值获取：制定竞争策略，占有创新价值。许多创 业企业是创新技术或创新产品的开拓者，但却不是 创新利益的占有者。这种现象发生的根本原因在于 这些企业忽视了对创新价值的获取，最终使得创业 企业“竹篮打水一场空”。
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第五章 商业模式开发
本章要点
商业模式的内涵 商业模式的设计框架
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当今企业之间的竞争不是产品之间的竞 争，而是商业模式之间的竞争
——彼得·德鲁克
国外的研究表明，超过60%的成功的创新都 是商业模式的创新，而不仅仅是技术的创 新。一项高新技术如果离开了商业模式， 是没有意义的。
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第一节 商业模式的内涵
一、商业模式的定义
商业模式（Business Model，又称商务模式） 是一个比较新的名词，大约是在20世纪60年 代出现在国外学者的文献中。
综合国内外学术界的有关研究，商业模式的 定义大致上可以归纳为三类：盈利模式论、 价值创造模式论、体系模式论。
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四、商业模式开发的方法：价值链分析
价值链的通用型式
支
公司基础职能管理
持
人力资源管理
利
活 动
技术开发
润
采购
投入 生产 产出 市场 后勤 运作 后勤 营销
服务
利 润
基本活动
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企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值 的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又 相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成 了创造价值的一个动态过程，即价值链。
这种分析可以集中于：价值链的某项基础活动（比如营销）； 价值链某个部分与其他部分的结合处（如运营和外部后勤之 间）；某项辅助活动（如人力资源管理）。
不管集中于价值链的哪一种活动，创业者都要确定自己在整个 价值链中的地位和角色，并进一步明确合作伙伴以给新企业提 供有效支持。
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2.战略资源 ·核心能力 ·关键资产
3.伙伴网络 ·供应商 ·其他伙伴
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2.战略资源
核心能力
关键资产
一项特别有价值的关键资产是企业的品牌。例如， 星巴克花了很大力气来建立品牌形象，其他咖啡零 售商要想获得同等的品牌认知需要付出极大努力。 另一项特别有价值的关键资产是顾客数据信息。例 如，阿里巴巴拥有的关于中国供应商的需求与销售 信息，这些是它推出的企业信用认证概念和电子商 务搜索概念等的信息基础。
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1.盈利模式论
该理论认为商业模式就是企业的运营模式、盈 利模式。
对于营利性企业来说，盈利的概念包含两个元 素：现金流和利润。因此，所谓的商业模式就 是企业探求所经营业务的利润来源、生成过程 和产出方式的系统方法，并且围绕企业如何盈 利这个核心来配置企业资源和组织企业所有内 外部活动的一个行为过程。通过企业商业模式 的设计企业可以清晰明确如何盈利。简单地说， 就是关于企业 “做什么，如何做，怎样赚钱” 的问题。
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三、商业模式的赚钱逻辑
价值发现
价值匹配
价值获取
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1.价值发现
绕过价值发现的思维过程，创业者容易陷入 “如果我们生产出产品，顾客就会来买”的错 误逻辑，这是许多创业实践失败的重要原因之 一。
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案例：1991年，摩托罗机的价格 是3 000美元，每分钟通话费是3～8美元。目标市场定为 传统网络无法覆盖地区的人们，主要包括国际商务旅行者、 边远地区的建筑工人、海上船只、世界各地的军队和近海 石油钻塔的工作人员等。但是，直到1999年7月，公司仅 有2万个用户，而公司至少需要5.2万个用户才能达到贷款 合约的要求，结果当年8月，铱星公司因拖欠了15亿美元 贷款而申请破产。
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案例“与众不同：赚懒人的钱”
3年前，郝欣欣还是一个初出校门、月薪仅2600元的“廉价小白领”；3年 后，她已成为个人资产上百万、受投资商青睐的商界精英。短短3年时间， 发生了翻天覆地的变化，这个小女子的赚钱秘诀就是：发“懒人”财。
郝欣欣老公是标准的‘新时代懒人’，家里的‘懒汉用品’很多。2003年 6月，郝欣欣筹备了一个生日聚会 。朋友们“巨”喜欢这些懒人用品。
说干就干。2003年10月，郝欣欣辞了职，和男友拿出6万元积蓄，开始了 他们的“懒人创业计划”。郝欣欣负责到上海各大批发市场搜罗一次性用 品：毛巾、牙刷、香皂、汤匙、碗碟、内衣裤、拖鞋……男友也利用为商 场选货的机会，到全国各地帮她搜罗了一些迎合“新懒人”口味的时尚用 品。生意很是红火。
谁知，好景不长。两个月后，上海冒出了五六家“克隆”店，还将价格压 得很低，使郝欣欣的生意大受影响。
商业模式创新就是创造与众大不同的客户价值。
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二、商业模式的基本问题
技术投入
产品特征 与品质
商业模式
·目标市场 ·价值命题 ·价值链 ·价值网络 ·成本/边际 收益 ·竞争策略
社会产出
·顾客价值 ·企业利润 ·其他合作伙 伴的实惠
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郝欣欣认为开专卖店，产品是关键。只要产品种类齐全，品质一流，价格 优惠，一定能夺回市场。 她开始频繁出现在各种小商品交易会上，她还 让男友为她搜罗国外的“懒人用品”。经过一番搜寻，商品多达200多种， 涉及衣食住行各个方面。有了这些新产品，郝欣欣的店的经营优势再次显 现出来。2005年末、2006年初，郝欣欣又相继开了3家分店，个人资产高 达130多万元。
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第二节 商业模式的设计框架
5.顾客利益
6.构造
7.企业边界
4.顾客界面 顾客实现
和支持 定价结构
1.核心战略 ·企业使命 ·产品和市 场定位 ·差异化基 础
2.战略资源 ·核心能力 ·关键资产
3.伙伴网络 ·供应商 ·其他伙伴
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1.核心战略
企业使命 产品和市场定位 差异化基础
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通俗定义：商业模式就是描述企业如何通过运 作来实现其生存与发展的“故事”。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的 概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻 辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及 公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本 （Relationship Capital）等借以实现（创造、 推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入 的要素。
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麦当劳公司的商业模式