加强集团公司全面预算管理的思考BE I FANGJ I fhh432'圣经国醋跚跚踵-捆强集团公司金固预算管理跑思考张静(新疆馆科房地产开发有限责任公司，乌鲁木齐83∞00)(四)费用不能提前管控，费用开支混乱，没有计划摘要:全面预算'管理是公司加强内部管理，实现集团公司管理者在管理过程中对费用方面的节约或超支感到不对分公司子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的可预测。

他们认为，预算只是注重费用节约，全面预算管理公司作为开展集团化管理行之有效的突破口。

公司通过主要目的就是通过预算控制费用，以使费用支出不超出计预算来监控战略目标的实施进度，有助于公司控制开支，划。

在这种指导思想下，许多集团公司尽管规定了费用超并预测公司的现金流量，从而有效带动公司管理水平的支或节约的奖惩办法，导致的结果是有些公司或部门费用提升。

开支、混乱，没有计划。

关键词:全面预算;特征;问题;对策(五)预算反馈机制不力中图分类号:凹75.5文献标识码:A为了保证预算管理体系的高效、敏捷，必须有快速的预文章编号:1005-913X(2012)07-0075-01算信息反馈系统。

而预算差异分析是预算管理过程的重要环节，它以灵敏的信息反馈为前提，以完整准确的统计资全面预算是以公司战略为出发点，以目标利润为导向，料为基础，通过分析找出差异产生的责任归属，以此作为通过编制全面的业务预算、资本支出预算以及预算报表，对预算执行者业绩评价以及对整个预算管理体系运行效实现控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻公司战略方果评价的主要依据。

但许多的集团公司目前没有建立完善针的经营机制。

集团公司引入全面预算管理体系，使公司的预算差异分析制度，仅仅是在财务季度经济活动分析中的资源进行最合理的分配、协调、控制和使用，对今后的发顺带提出预算执行情况，分析形成差异的原因时更多强调展建设、提高管理水平有着极其重要的意义。

的是客观原因，不从主观上承担责任，没有给预算调整和-、集团唆司全面预算实施中存在的问题考核提供详实的资料。

(一)预算管理基础工作薄弱(六)预算考核指标不完善公司预算管理基础工作薄弱，首先是缺乏统一的长远预算考核是预算管理的重要职能，如果考核不合理，不规划，工作前瞻性不够。

对未来可能出现的各种情况缺乏但不能发挥预算管理的作用，反而可能使预算管理流于形应变措施，导致工作较为被动，行动随意性较为明显。

其次式，成为花架子。

是制度管理欠缺，尽管也有一些制度，但有的客观上脱离首先，集团公司经济运行质量和效益评价考核体系中，了实际不能执行，也有主观上不愿意执行，导致制度落实虽然增加了预算管理的内容，但没有起到预算考评的作不力。

管理基础工作不牢，往往会使预算管理工作难以开用。

其次，在整个考核体系中预算管理所占分值太小，起不展。

另外，预算管理组织机构不健全，一些分公司甚至没有到约束与激励作用，从而基本上失去了预算考核的意义。

专门的组织机构，只是由财务管理部门负责管理，层次不三、强化集团公司预算管理的策略建议高，权威性差。

(一)树立正确、科学的预算管理理念(二)预算管理的编制缺乏合理性集团公司要有效实施预算管理，首先要树立正确、科学首先，预算编制不合理，各责任单位在得到编制预算的的理念，即预算管理是一种是公司自愿取得最佳生产率或通知后，往往无所适从，有的只是在以往数字的基础上加利率的管理模式。

这种模式的基础是公司治理结构，起点减一个幅度，完全不顾未来的发展趋势。

同时由于预算编是公司发展战略，核心是公司经营管理的全过程。

因此我制不合理，导致预算失控，执行不力，预算考核也流于形式，们必须要明确以下问题:第一，预算管理是一种全面管理不能达到预算管理所设定的公司目标。

行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥;第二，预算其次，从编制的程序来看，公司采用单纯的自下而上式的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能或自上而下，缺乏上下的结合。

由于公司高层管理人员对由具体部门提出草案。

所以，预算并非是仅可由财务部门预算总目标的确定和预算子目标的分解不彻底，单位各部独立完成的。

第兰，预算不等于预测。

预测是一种事先的估门均站在自身的角度，对收益类预算少报，对成本费用类计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不预算多报，以便给自己留有余地，不利于基层单位盈利潜明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种能的发挥。

而采用自上而下的编制方式又缺乏民主性，这方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形种方法形成的目标利润容易失去激励与考评功能。

式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。

第四，再次，进行预算管理编制的方法单一。

各项预算均依预算不等于财务计划。

预算属于计划的范畴，但不等于财据上一年度的实际发生数，在此基础上进行一定幅度的调务计划，它已远远超出了财务计划的范畴。

整。

对成本费用没有按形态进行分析，也没有考虑其发生对于集团公司而言，应当从思想认识、组织建设及制度的必要性和必然性，导致成本费用水平居高不下和资源的构建等方面广角度、多层次、全方位地加强全面预算管理，严重浪费，也使预算准确性失去价值。

倡导以人为本，充分发挥人的主观能动性和积极性，统一(三)预算过程缺乏有效的监督手段思想，使预算观念深入人心，协调好公司各个层面、各个部为了保证预算管理系统中数据传输的真实和完整，必门，调动好各方面的力量，为全面预算管理的有效实施提须建立预算审计机制，负责对预算管理全过程的监控。

而供组织保障。

目前很多集团公司预算管理从头至尾均是财务部门负责(二)依靠公司战略和运作计划，让预算更精准管理，内审机构完全没有介入。

由于财务部门仅是内部监为有效避免预算不准的情况，集团公司应该注意预算控，集预算编制和执行于一身，如缺乏外部内审机构的有在战略和运作计划之间的衔接。

在每年的预算启动前，公效约束，会形成预算执行的假象，不能发挥责任单位的盈司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略目利潜能，有可能造成预算管理中出现的不公平现象，挫伤标必须是清晰明确的。

尽可能将公司的战略细化到具体目部分人的积极性，进而导致预算失控现象的产生。

(下转第77页)收稿日期2012-05-24作者简介:张静(1963一)，女，乌鲁木齐人，财务总监，研究方向:财务管理2012年嚣盟盟·也BEIFANGJI飞132经国叫圳--险评估的结果和己执行的控制测试程序所获得的审计证等方面的需要。

将风险点、风险面实时通报给企业管理层，据来评估会计报表整体的重大错报风险。

从而达到实时监控的目的。

通过强化非现场审计手段，使三、风险导向内部审计如何有效应用的解决建议现场审计有的放矢，缩短审计时间，从而达到节约审计成(一)进一步提高对内控风险的认识，选择有力的内部本，增强风险预警能力的目的。

控制管理模式(四)转变观念，提高业务人员素质内部审计有效的实施是由内审部门的地位所决定的，风险导向审计是基于战略系统观，从微观、中观乃至宏内部审计需要依靠强有力的支持。

根据《内部审计基本准观层面上对被审计对象的重大错报进行评估，克服了传统则》第四条规定，组织在设置内部审计机构时，应充分考虑审计缺乏全面性分析而导致审计风险的缺点，它不仅仅是其自身的性质、规模及内部治理结构。

内部审计机构的设审计技术方法，审计程序上的一大变革，更重要的是审计置应取得被审计单位的配合，能够顺利开展工作;又要保理念的更新，是一种基于战略系统观的审计新理念。

另外，证内部审计机构的独立性和客观性，能够进行公正、客观风险导向审计方法对审计人员的素质要求较高，审计人员的审计。

随着我国公司治理结构的不断完善，建立审计委不仅要具备财务、审计等专业方面的知识，而且还要懂得员会领导下的内部审计机构巳成为较为理想的内部审计法律、金融、科学技术、计算机等相关学科的知识，这对审计组织形式。

这种隶属于董事会的审计委员会，独立于管理人员自身的素质提出了的更高要求，审计人员必须强化学当局，总经理及公司的全部经营管理活动都必须接受审习、提升技能才能适应工作要求，提高专业胜任能力。

计，审计结果直接向审计委员会报告，使内部审计保持了四、结语较高的独立、公正和权威性。

现代风险导向审计作为一种崭新的审计模式，已经在(二)明确内控工作的目标理论和实务中体现了它的科学性和有效性，在企业内部控现代企业处在高风险的经营环境中，因此企业内部审制中推行现代风险导向审计势在必行，现代风险导向审计计部门应树立为提高企业经济效益服务的思想，以降低企业对于实现审计目标、保证审计质量、节约审计资源、提高工经营风险为审计目标，找出经营管理中的薄弱环节，提出切作效率具有重要意义。

实可行的改进措施，使企业生产经营活动纳入规范运行的轨道，为企业管理层加强内部控制、改善经营管理服务。

参考文献:(三)建立互通、互动、互联的信息数据库[1] 注册会计师全国统一考试辅导教材:审计[M].北京:企业应建立内部审计部门与财务、业务、风险控制等部中国财政出版手土，2012.门互通、互动、互联的功能强大的数据库，建立数据档案，对[2] 牟丹柯.现代风险导向审计问题及其对策[JJ.财会通审计人员在审计过程中需要的各方面知识以及有关资料讯，2009(10).进行整理和归纳，并及时更新数据库，为审计人员提供强大的数据支持，以满足审计人员在审计过程中及时了解单[责任编辑:白雷]位的经营策略、业务流程、风险评估、考核办法和财务数据.+--←..-←…←;→←..→←…←…←--←;呵←..-←..-←-←『←--←--←--←--←;斗-一--←;→---←;斗--一卡-斗一一+←--←;斗←--←;斗---←;→--斗』幅『←;一+--→争--斗F→+--→卡;→+←;→』→--斗--- - -(上接第75页)标，使之成为预算编制的指导。

根据战略目标的分解，公司数;等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考评体系的可编制部门的运作计划，并据以编制部门的详细预算。

部重要组成部分，纳入年度绩效考核。

同时在设定绩效考评门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预体系时，应当把部分非财务指标权数化进入考核体系，以算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，提高考评指标的科学性。

对上又是一套预算的现象出现。

(五)建立全面预算审计制度(三)加强对费用的预算控制现代公司制度的显著特征是权责明确，这不仅体现在集团公司应该本着;权责明确，责任可控;的原则，各责公司所有者与经营者之间，而且更多地体现在公司内部各任中心须确保公司整体利益最大化目标实现的基础上，以各职能部门和员工的多层次多环节之间，从而形成了分权管自的预算目标为工作指导，对预算目标的实施承担责任。