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部门职责描述常用动词
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关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提 交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参 与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配 合、协助、建议 关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、交 涉 其他：确保、提供、保证、满足…的要求、出售、限 制、代表
6、部门协作 交叉部分，请 召开部门之间 的沟通会议
部门职责说明书内容编写说明
部门职责－基本内容
要 素
1.基本信息 2.部门使命 3.部门职责 4.部门关键绩效指 标 5.部门权限 6.部门资源 7.工作关系
内 容
该部门名称、编号、版本、部门负责人、直接上级 等、岗位数量、编制人数等基本信息 部门的愿景目标，跟公司愿景和目标一致 部门的关键责任和产出成果 ，最多不超过10项（含 具体责任岗位） 公司用什么指标衡量该部门相应指标、责任的结果 根据部门应负的责任，所赋予的相应工作权限 通常指该部门完成主要职责需要的设备、资产、和相 关工作环境要求 该部门在组织架构中的位置，通常用图、表形式表现
岗位说明书要素
要 素
1.基本信息 2.岗位目的 3.岗位职责 4.关键绩效指标 5.岗位职权 6.任职资格 7.工作关系 8.资源和环境
内 容
该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上 级层级、编制、生效日期、职类等基本信息 该岗位存在的主要目的和价值 岗位的关键责任和产出成果 ，一般不超过7项 公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果 根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求 该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现
设定原则 设定原则
具体的 Specific
正确的做法 正确的做法
切中目标 适度细化 随情境变化 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 在付出努力的情况下可 以实现的 在适度的时限内实现 可证明的 可观察的 使用时间单位 关注效率
错误的做法 错误的做法
抽象的 未经细化的 复制其他情境中的指标 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 过高或过低的目标 期间过长 假设的 不可观察或证明的 不考虑时效性 模糊的时间概念
认识部门职责－定义
部门职责是组织管理的基础性文件，是将本部门在公 司中所承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成文 本。
认识部门职责－实质和作用
实质
分工与合作； 结合业务流程的设计过程； 横向/纵向关系； 公司领导层的主导思想、定位
作用
部门职责的进一步分解/职位
认识部门职责－制作说明书流程
《部门职责描述表》和《岗位说明书》 编写培训
田之富 (Jerfer Tan） 明基逐鹿管理发展中心/人才增值创造事业部 管理咨询高级顾问 2006/11/07
部门职责描述表（说明书）
Agenda
¾ 认识部门职责 ¾ 职责描述各要素
• • • • • • • • 基本信息 使命 工作关系 岗位配置 关键绩效指标 部门职责 部门权限 部门资源
1、本部门一般员工的招聘录用、考 核晋升降级、奖惩、岗位异动 2、市场部门内部中层干部的招聘录用 、考核晋升降级、奖惩、岗位异动 3、对各分公司市场开发工作的日 常支持和管理 4、基础及专项市场调研制度和报 告 5、品牌管理 6、部门业务指标的设计、评估及考核
决定权
建议权 决定权
决定权 决定权 决定权
第三部分：部门职责_工作关系（机构图）
第四部分：部门职责－岗位人员配置
根据公司规划和目标、明年的工 作计划制定，需要跟部门领导进 行沟通！（此表可以缩减）
第五部分：部门职责－关键绩效指标定义
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用于评估和管理被评估者绩效的定量化/行为 化的标准体系； 体现对组织目标有增值作用的绩效指标； 通过在关键绩效指标上达成的承诺，部门对工 作期望、工作成果等方面达成沟通。
可度量的 Measurable 可实现的 Attainable 现实的 Realistic 有时限的 Time-bound
绩效考核指标示例
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财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率 成长指标：客户需求增长率、产品服务提供增长率 客户满意度：客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满意度 生产率、效率：单位资源的产出数量 信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、可靠性、质量 时间效率：完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间 资源浪费：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错误 率、废品率 灵活性：决策时间、危机事件处理、市场反应速度、灵活调整 管理指标：员工队伍建设、干部培养、素质提高、士气
¾ 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ ¾ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ ¾ 岗位价值－对部门KPI的支持
岗位目的表达形式
¾ “为”－“在”－“做” ¾ 组织贡献－约束条件－主要活动 ¾ 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句 话，也就是那些有“多种角色”的岗位。
2、岗位目的－分析举例
需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系：例某市场 部
示例
职责 一、策略议题
1、中长期市场发展规划 2、品牌发展战略 3、本部门年度财务预算
董事会 决定权 决定权 决定权
总经理 复核权 复核权 复核权
分管副总 审核权 建议权 审核权
其它副总
市场部 建议权 建议权 决定权
二、营运议题
岗位说明书的作用
任职者 任职者
明确本岗位的价 值和主要产出 清楚自己的主要 产出领域及结果 是任职素质提升 的依据 向上级寻求更有 针对性的指导
管理者 管理者
更加明确本部门 的人员需求 为合理的分派工 作、制订计划提 供参考 绩效考核的基础 工作之一 为员工提供更好 的辅导和支持
职类、职务、岗位（职位）、任务
职类：岗位分类（管理类、专业类、行政类、操作类） 职务＝头衔（岗位称谓） 例如：经理/主任/专员 岗位（职位）＝职能+职务 任务：指一项具体的工作。 例如： 职务：主任、专员 岗位：办公室主任、招聘专员 任务：指派打印一份文件
岗位说明书
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岗位说明书（Position Description）： 工作职责：“岗位做什么事” 任职资格：“岗位要求什么样的人来做” 职位说明书的地位：现代人力资源管理的逻辑起点
组织目标 战 略
组织架构 岗 位
岗位特征
岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和工作 职责。 岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位 的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠 和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。
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第五部分：部门职责－关键绩效指标
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如何评价部门工作的效果 类型：数量、质量、成本、时限 原则：SMART(具体的specific，可度量的 measurable，可实现的attainable，现实的 realistic，有时限的time-bound）
第五部分：部门职责－关键绩效指标设立原则
清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位 为什么要存在。
岗位-人力资源部经理
岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源, 在公司经营战略和政策规定指导下,
制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织和指导员 工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开 发。
人力资源专业者 人力资源专业者
为公司人力资源规 划提供依据 匹配岗位与人的基 础 招聘、培训等工作 的基础 岗位评价的前提， 薪酬制定的基础 绩效考核的依据

谁来做岗位说明书
直接上级原则 个人编写，主管补充辅导 人力资源部的责任: 协调/专业指导
岗位说明书标准格式
基本信息
岗位说明书各要素编写说明
部门职责描述的关键环节
z 做什么——职责 z 如何做——职权
部门职责概述示例
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总裁办：为公司总裁提供秘书服务；向总部各部 门提供具体行政性服务。 人力资源部：为企业提供人事管理事务性服务及 人力资源开发管理的专业性服务，保证企业的正 常运作。 规范：（为…）＋动词＋宾语
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部门职责描述常用动词
1、明确公司 的战略、目 标、工作流 程 2、依据上述 流程设计组 织架构 3、界定各部 门关键职责 分工及其相 互关系 4、依据关键 职责详细描 述部门职责 、部门资源 等，形成初 稿
5、跟部门领 导沟通，修订 ，并最终定稿
8、最终形成 定稿，交人力 资源部备案
7、项目小组 人员分组指导 ，负责各部门 的缴交日期
房间布局、常用的设备或工具、工作时间、出差 状况等
1、基本信息
由人力资 源部统一 编订
岗位名称＝职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；坚 持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活 一些。
2、岗位目的
岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 分析要点 ¾ 组织为什么需要这个岗位？
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部门权限定义
部门工作权限指的是，为了充分达成部门职责 ，部门所应享有的权限范围。它包括： ¾ 决策权 ¾ 建议权 ¾ 执行权 ¾ 监督权 ¾ 审批权 ¾ 检查权
如何界定部门的职权
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职权：权限边界/部门（职位）关系 原则：清晰，可操作。 实质：组织责权分配体系 业务流程
如何界定部门的职权－例
示例
使命 使命 巩固并发展用户群，并以有价值 的重点客户为核心； 保持并发展品牌形象； 保持公司品牌市场地位的领先， 并不断提升公司收入； 有力地支持分公司的营销运作， 但保持营销规划的整体性以及关 键职能的集中管理 关键职责 关键职责 品牌管理； 基础与专项市场研究； 营销战略规划； 年度/月度具体营销计划制定与执 行监控； 对分公司日常业务管理： ¾市场推广规划与控制； ¾销售规划与控制； ¾定价管理； ¾产品组合规划与控制； ¾客户关系管理； ¾业务流程制定与监控。