目标设定
采购者必须有明确的目标。简单将目标陈述为低价格或早 发货是不够的。陈述目标必须明确、具体，例如： -- 单件价格为$1,387 -- 在9月15日发货 -- 产品开发的合同金额不超过$50,000。其设计必须是被 市场接受的，并于5月1日前完成。
-- 在6月1日前须在工厂安装空调系统，它必须能够保持
采购谈判策略
避免争论 留有余地 保持沉默 多听少讲 先苦后甜 黑脸白脸 无权决定 事实数据 我不明白 换谈判者 退出谈判 其它策略 抛砖引玉 避实就虚 忍气吞声 情感沟通 最后期限 权力有限 标准成本 公平合理 如果…… 退求其次 快速谈判
在实际谈判中，对方总认为你是留有余地的，所以在外商最看重的 方面做些让步的同时，可在其他条款上争取最大的利益。在以下两 种情况下尤其需要这种策略： 对付寸利必争的谈判方 在不了解对方的情况下
避实就虚
指你方为达到某种目的和需要，有意识地将洽谈的议题引导到相对 次要的问题上，借此转移对方的注意力，以求实现你的谈判目标。 谈判时强调一个方面（如价格），而隐藏自己真正关注的方面（如 交付）。这适用于当买方在价格上有优势，而在交付方面处劣势的 情况。最终可通过价格的让步使卖方满足自己在交付方面的要求。
谈判前
此时，通常买方处于主动及控 制地位。因为买方控制现金及 业务合作的可能性。
合同签订后
一旦合同签订， 卖方则占据了 控制地点，买方则是被动的。 此时卖方要履行合同条款。
• 如果谈判结果不合理，虽然当时已达成一致。但在执行时可能存 在风险，买方最终可能遭受更大的损失。 • 买方需尽可能判断何种情况下卖方觉得其取得了谈判的成功。尽 可能使得卖方在谈判后觉得双方达成的合同是合理、切实可行的。 • 还需考虑今后的交易。如果在一段时间后还会与卖方有其它的交 易的话，买方需考虑卖方在第一次交易中的满意度，以利于今后 的交易。
采购谈判策略
保持沉默
是处于被动地位的谈判人员常用的策略，是为给对方造成心理压力， 同时也起到一定的缓冲作用。但这一策略需运用适当，否则会造成相 反的结果。 忍气吞声
如果谈判在当天下班前无法得出结论，则卖方需多呆一晚或一天。 这种情况会促使谈判在当天下午得出结论。
-- 买方还需确认在谈判当天其所需的资源随时可得。例如相关的财 务、工程等人员当天可随时支持。
关注谈判双方的满意程度
谈判是一个一次性的过程。买方必须知道双方的共同利益所 在，确定怎样才是对双方都合理的结果。如果谈判结果不合 理地倾向于其中一方，那“失败”的一方则很可能通过其它 方面来弥补这种损失。
谈判地点及时间选择
谈判地点及时间的布置、安排对于谈判结果起着重要的作用：
-- 谈判地点：如果可能的话，买方应尽可能地将谈判地点设在买财务、 工程、制造、高层管理者等。 -- 谈判的时间也是非常重要的。如： 如果买方想要一个短时间的谈判，则可将谈判安排在下午。
是指在谈判中，一方主动提出各种问题，但不提供解决的办法，让 对方来解决。这一策略可摸清对方的底细，争取主动。但在以下两 种情况下不适用： 谈判出现分歧时，对方会误认为你是故意在给他出难题； 若对方是一个自私自利、寸利必争的人，就会乘机抓住对他有利的 因素，使你方处于被动地位。
采购谈判策略
留有余地
华氏68度的环境温度。
目标设定
最佳 最优期望目标: =实际需求利益+增加值 --- 涉及心
理、 信誉、利益、历史成见，是不 易实现的最佳理想目标。
效 果 递 增 实际需求目标: 秘而不宣的内部机密，较理想的最佳 目标。由谈判对方提出，对方达到实 际需求目标即可结束谈判。 可接受目标: 只满足了部分需求，实现了部分经济 利益的目标。“得到部分需求就算成 功的谈判” 谈判中至少应该达到的目标，谈判的 底线。
采购谈判 策略和技巧
2004 年 4 月
内

容
为什么需要谈判（何时需要谈判） 目标设定 谈判准备 谈判地点及时间选择 关注谈判双方满意程度 谈价流程 谈判时间控制 对手复杂心理及应对技巧 采购谈判策略 交流技巧 谈判成功定义 需求及让步分析 双赢谈判
关系型对手
希望谈判成果不 但使自己满意， 而且也能得到老 板和同事的认同
权力型对手
很想控制谈判整个 流程和内容，并把 自己的意志体现其 中。谈判成果只需 老板和同事满意 让他负责进行谈判 的程序准备，满足 他对权力的需求， 你方可伺机提出更 多的合作要求
应 对 技 巧
让他得到获胜 心理上的满足
始终保持热情友好 的谈判态度，不宜 过于苟同他，谈判 成果要让他的老板 及同事都能满意
了解管理 了解管理层的期望，如管理层对此项目很关注，则可 邀请他参予谈判。一方面谈判结果成为你们共同的成 层期望 果，另一方面你可获得必要的资源。 了解卖方 在谈判前了解卖方的真正目标对买方是一个优势。买 方不能简单地认为卖方的目标就是卖更多的产品。卖 的期望 方可能关注的并不是产品本身，而是其它的无形的方
谈判准备
实力表现
也许对谈判结果最重要的决定性因素是哪一方更具有实力。许多小 公司的谈判员会抱怨：“我们如何赢过规模这么大的卖方。我们没 有足够实力”。 “实力，就象是‘完美’，很大程度上是一种心理状态”。买方相 信自己，他就有实力，也被卖方所接受。如果连自己都不相信，不 管实际上他/她是否有实力，所表现出来的都是没有实力。 权力并不总是谈判的一个资本。
谈判前要问的三个基本问题
谈判前应提出以下三个基本问题：
想要的是什么？
需要的是什么？ 可达成的是什么？
谈判前应自问的问题
谈判前应该提出及回答的问题
这是否是将要进行谈判的项目？ 现状是怎样的？我的目标是什么？ 我是否收集到了以下方面的足够的信息：卖方、谈判涉及的产品或 服务、市场以及管理层的期望？ 卖方期望从谈判中获得什么？ 我是否有足够的时间和资源使谈判进展顺利？ 管理者是否支持我的目标及我使用的公司的资源？管理者是否介入 卖方在以往的谈判中表现如何？ 各方谈判者是谁？（根据对方谈判者特征选择你方谈判者） 谈判双方希望通过谈判达成什么结果？ 今后与卖方是否有其它的交易？交易量多少？时间多长？
谈价流程
询盘 发盘 谈 判 流 还盘 程 图 接受 签约
• 指采购方为购买某商品而向供应商询问该商品交易的各种条件 • 目的：寻找卖主（供应商）； 对市场的初步试探； • 是正式谈判过程的先导。可口头也可书面表达。 • 供应商因想出售某商品而向采购方提出该商品交易的条件，并表示愿意按照 这些交易条件订立合同； • 大多由供应商（卖方）发出，也可由采购方（买方）发出。 • 指受盘人（采购方）在收到供应商发盘后，对发盘内容不同意或不完全同意， 反过来向发盘人提出需要变更的内容或相关的建议； • “再返盘”指发盘人对受盘人发出的还盘提出新的意见，再发给受盘人； • 一笔交易的达成，往往要经过多次的还盘和再还盘的过程（“拉锯”） • 交易的一方在接到另一方的发盘后，表示同意； • 一方的发盘或还盘一旦被对方接受，合同即可成立，交易双方即履行合同； • 在发盘的有效期内，由合法的受盘人以声明等形式表示，并发送到发盘人。 • 一方的还盘被另一方有效地接受后，一般要通过签订书面合同来正式地确认； • 合同经双方签字后，双方必须严格遵守，如未经对方同意违背合同规定，要 承担法律责任； • 是采购谈判中非常重要的环节。合同中主要的交易条件都必须十分明确、肯定。
底线
最低目标:
谈判准备
谈判准备内容：
环境分析 市场调查 情报收集 了解管理者期望 了解卖方的期望 准备资料 谈判人员的知识结构 谈判人员能力、个性的要求 参加谈判的理想人数及其层次构成原则 实力表现
谈判准备
环境分析：
采购准备的第一步即是分析谈判的发生环 境。早在公元前300年左右，有人就这样 说过： 那些取得成功的人，在接受挑战之前，就 在他们的大本营分析、计算了大量的因素。 那些失败的人，在接受挑战之前，在他们 的本营只分析、计算了少量的因素。 充分的分析、估算带来成功；不足的分析、 估算带来失败。如果根本不作分析、估算 结果会如何呢？ 这个人名叫孙子。仅凭这点，他可预言成 功或是失败。
谈判时间控制
在谈判过程中，注意力最佳的时间 一般在前25分钟之内；如果超过45 分钟，人就会觉得很疲倦，无法集 中注意力。因此，谈判要因地制宜、 见机行事地控制谈判时间。
注 意 力 集 中 程 序
谈判时间长短
谈判时间与注意力关系图
对手复杂心理及应对技巧
进取型对手 心 理 分 析
无所顾忌地争 取个人认为重 要的东西，不 太在意老板和 同事的愿望
采购谈判策略
避免争论
冷静倾听对方的意见 婉转地提出不同意见 谈判无法继续时应马上休会 谈判的目的是改变对方的立场，而不 是针对个人或人格。在谈判中如果中 有个人攻击或过份以自我为中心，则 很难改变对方的立场，很难达想要的 谈判结果。建议：可在谈判前进行谈 判演习，以提高谈判技能、策略。
抛砖引玉
面。 准备资料：公司简介、封样样品、价格手册、产品目录、技术、 使用说明等。
谈判准备
谈判人员的知识结构： 谈判人员具有以下能力 -- 熟悉商品在国际、国内的生产的现状和潜力及发 展前 景； -- 熟悉商品的市场供求关系、价格水平及变化趋势； -- 熟悉商品的性能、特点、用途、技术要求和质量标准； -- 熟悉不同国家谈判的风格和特点； -- 具备一定的外语水平，能流利地与对方对话； -- 熟悉国际贸易惯例及相关的法律； -- 熟悉其他相关的业务知识 -- 有丰富的谈判验，具备应对谈判过程中复杂情况的能力。
例如：
当前的经济环境对买方 还是对卖方更有利？ 是急需还是将来的潜在 的需求？ 涉及新的技术还是已有 的技术？
此产品对贵公司的重要 性如何？
谈判准备
市场调查：包括市场总体、产品销售、产品竞争、产品分销以及