项目整体管理
项目和范围的目标 产品或服务的需求和特性 项目的需求和可交付物 产品验收标准 项目的边界 项目约束条件 项目假设 最初的项目组织 最初定义的风险 进度里程碑 初始WBS 初步的量级成本估算 项目配置管理的需求 已批准的需求
2.3 制定项目管理计划
制定项目管理计划包括定义、准备、集成和协调所有 子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。
1 输入 .1项目管理计划 .2申请的变更 .3工作绩效信息 .4建议的纠正措施 .5建议的预防措施 .6建议的缺陷修复 .7可交付物 2 工具和技术 .1项目管理方法论 .2. PMIS .3 专家判断 3 输出 .1已批准的变更申请 .2被拒绝的变更申请 .3项目管理计划（已批准更新） .4项目范围说明书（已批准更新） .5已批准的纠正措施 .6已批准的预防措施 .7已批准的缺陷修复 .8可交付物（已批准的）
2.7 项目收尾
是结束项目某一阶段中的所有活动，正式 收尾该项目阶段的过程
输入
.1项目章程 .2项目范围说明书 .3项目管理计划 .4合同文件 .5组织过程资产 .6环境和组织因素 .7工作绩效信息 .8可交付物（已批准 的
输入
.1项目管理计划 .2申请的变更 .3工作绩效信息 .4建议的纠正措施 .5建议的预防措施 .6建议的缺陷修复 .7可交付物
工具与技术
.1项目管理方法论 .2. PMIS .3 专家判断
输出
.1已批准的变更申请 .2被拒绝的变更申请 .3项目管理计划（已 批准更新） .4项目范围说明书 （已批准更新） .5已批准的纠正措施 .6已批准的预防措施 .7已批准的缺陷修复 .8可交付物（已批准 的）
项目章程内容包括
基于项目干系人的需求和期望提出的要求 项目必须满足的业务要求或产品需求 项目目的或立项的理由 委派的项目经理或项目经理的权限级别 概要的里程碑进度计划 项目干系人的影响 职能组织及其参与 组织的、环境的和外部的假设、约束 论证项目的业务方案投资回报率 概要预算
项目整体管理
指导和管理 项目执行
1 输入 .1 项目管理计划 .2 已批准的纠正措施 .3 已批准的预防措施 .4 已批准的变更申请 .5 已批准的缺陷修复 .6 确认缺陷修复 2 工具和技术 .1 项目管理方法论 .2 PMIS 3 输出 .1 可交付物 .2 申请的变更 .3 已实施的变更申请 .4 已实施的纠正措施
项目管理计划记述了如下内容： 项目管理团队选择的过程。 由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别。 对用于完成这些过程的工具和技术的描述。 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。 如何用选定的进程来管理特定的项目。包括过程之间的 依赖与交互关系，基本的输入输出。 如何执行工作来完成项目目标。 如何监督和控制变更。 如何实施配置管理。 如何维护项目管理基线的完整性。 与项目干系人进行沟通的要求和技术。 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以确定悬留问 题和未决决策。
1、不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制 定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且 具有指导意义的项目计划书。 2、短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做 出周密的规划，长期计划只需要给出指导性规划 即可。 3、项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上 下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经 理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来， 然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人 任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来 控制的手段主要是通过在预 定的里程碑处，或者项目进度表或WBS 的控制级别，将实际的工作产品和任务 属性、工作量、成本，以及进度与计划 进行对比来确定进展情况。 正规控制与非正规控制 预防性控制与更正性控制 预先控制、过程控制与事后控制 直接控制与间接控制
2.6 整体变更控制
项目收尾
输入
.1项目章程 .2项目范围说明书 .3项目管理计划 .4合同文件 .5组织过程资产 .6环境和组织因素 .7工作绩效信息 .8可交付物（已批准)
工具与技术
.1 项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
输出
.1管理收尾规程 .2合同收尾规程 .3最终产品、服务、 或成果 .4组织过程资产（已 更新）
输入
.1 项目章程 .2 项目范围说明 书（初步） .3 项目管理过程 .4 预测 .5 环境和组织因 素 .6 组织过程资产
工具与技术
.1 项目管理方法论 .2 PMIS .3 专家判断
输出
.1 项目管理计划 .2 配置管理系统 .3 变更控制系统
项目管理计划的作用
促使管理者展望未来，预见可能发生的问题， 制定适当的对策，来减少实现目标过程中草药 的不确定性 计划是实施的依据和指南 确立项目各成员及工作的责任范围和地位，以 及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目 的工作，减少风险 促进项目成员及项目委托人和管理部门之间的 交流与沟通 使项目组成员明确自己的奋斗目标，实现目标 的方法、途径及期限，并确保时间、成本及其 他资源需求的最小化实现项目目标。
四、项目整体管理
1.1项目整体管理定义
就是项目管理过程组中不同过程和活动进 行识别、定义、整合、统一和协调的过程，它需 要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以 满足或超出项目干系人的需求和期望。
• 项目整体管理包括：
1. 项目计划制定
2. 项目计划执行
3. 综合变更控制
特性： 综合性 全局性 内外结合
监控过程包括收集测量和分发绩效信息并且通过 评估结果和过程以实现过程改进，连续监控可以使项 目管理团队洞察项目的状况是否正常。 监控项目过程关注： 依据项目管理计划基准，比较实际的项目绩效 评估绩效，以确定是否采取某些纠正和预防措施 分析跟踪并监控项目风险。确保能够对风险进行识别、 汇报，以及有效执行风险应对计划 提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和项 目预测 提供预测以更新当前的的成本和进度信息 监控变更的实施
2.1 项目启动
输入
.1 合同 .2 工作说明书 （SOW） .3 环境和组织的因 素 .4 组织过程资产
工具与技术
.1 项目选择方法 .2 项目管理方法 .3 PMIS .4 专家判断
输出
项目章程
项目章程
项目章程是正式批准一个项目的文档。 项目章程应当由项目组织以外的项目发起人 或投资人发布，其在组织内的级别应该能批 准项目，并有相应的为项目提供所需资金的 权力。 项目章程的编制主要关注于记录商业需 求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这 些需求的新产品、服务或结果。
输入
.1 项目管理计划 .2 已批准的纠正 措施 .3 已批准的预防 措施 .4 已批准的变更 申请 .5 已批准的缺陷 修复 .6 确认缺陷修复
工具与技术
.1 项目管理方法论 .2 PMIS
输出
.1 可交付物 .2 申请的变更 .3 已实施的变更申 请 .4 已实施的纠正措 施
二、制定项目计划的原则
1.3 项目整体管理的主要应用
项目工期与成本的平衡 项目工期与质量的平衡 项目成本与质量的平衡 项目进度、成本、质量与资源的平衡 项目产出物与项目工作的集成 项目工作与项目目标的集成 项目工作与组织日常运营工作的集成
2.项目整体管理内容
项目整体管理
项目启动
1 输入 .1 合同 .2 工作说明书（SOW） .3 环境 和组织的因素 .4 组织过程资产 2 工具和技术 .1 项目选择方法 .2 项目管理方法 .3 PMIS .4 专家判断 3 输出 项目章程
3、在项目组内分配任务职责 责任矩阵（Responsibility Matrix）是完 成这一任务的最好选择 4、统筹规划项目间活动的关联 该步骤确定各项目活动所需要的时间、 人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑 关系，通常通过网络图工具来完成
2.4 指导和管理项目计划执行
对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局， 执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目要求的过程，
三、项目计划的工具
－工作分解结构（WBS） WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到 易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义 了项目的工作范围。
－责任矩阵表 责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结 构中工作细目的个人责任方法。
指导和管理项目计划执行的活动：
按列入计划的方法和标准执行项目活动 完成项目的交付物 配备、培训并管理分配到项目的团队人员 建立和管理项目团队内外沟通渠道 产生项目实际数据以方便预测 将批准的变更落实 管理风险并实施风险应对活动 管理分包商和供应商 收集和记录经验教训
监督和控制 项目工作
1 输入 .1项目管理计划。 .2工作绩效信息。 .3绩效报告。 .4被拒绝的变更需求 2 工具和技术 .1项目管理方法论 .2 PMIS .3挣值管理 .4专家判断 3 输出 .1建议的纠正措施 .2建议的预防措施 .3项目报告 .4预测 .5建议的缺陷修复 .6需求变更
整体 变更控制
2.5 监督和控制项目活动
就是全面的追踪、评审和调节项目进展，以满足在项目管 理计划中确定的绩效目标的过程
输入
.1项目管理计划。 .2工作绩效信息。 .3绩效报告。 .4被拒绝的变更 需求
工具与技术
.1项目管理方法论 .2 PMIS .3挣值管理 .4专家判断
输出
.1建议的纠正措施
.2建议的预防措施 .3项目报告 .4预测 .5建议的缺陷修复 .6需求变更
整体变更控制要求： 维护执行情况测量基准计划的完整性— 所有批准的变更应该反映在项目计划中， 但只有项目范围变更将影响到执行情况 测量基准计划。 确保产品范围的变更反映在项目范围定 义中。
