个人能否有效融入团队，对团队起到积极作用，包 括个人领导风格、品格、作风等
21
的“三和”模型
胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合
事和
人和
胜任力 素质模型
心和
价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合
所言、所做是否与所想、 所愿契合，主要指工作 意愿和内心驱动力因素
的“三和模型”
（辅助运营类） 核心能力：资源整合、分析能力、组织协调、高效执行、品质精确
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工作步骤2_建立胜任力素质模型
步骤二：建立胜任力素质模型
工作 重点
1. 公司发展分析：分析各部门管理特点对基层管理人员的要求，借鉴外部标杆企业管理人 员的胜任力素质模型，分析适合的胜任力素质要项
2. 总经理、部门经理座谈：组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员的 胜任力素质要求及行为表现
管理类岗位： 发挥管理价值，体现战略意识
针对不同的岗位层级、不同的专 业类型设定有针对性的评估要素， 体现不同层级、不同类型工作的 差异化
技术类岗位： 持续创新，团队共享
营销类岗位： 客户导向，关注服务
评估重点不是“考知识”，而是 “能干出什么”，即“预期绩效 可信赖度”，所以评估要素要导 向未来预期绩效
2 素质访谈和素质分析
– 战略分析和人力资源解码 – 绩优管理人员关键事件访谈 – 专家小组座谈 – 访谈信息解码
3 素质盘点评估
– 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试
阶段 III 建立长效机制
4 形成应用机制
– 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来
盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。
15
目录
一、总体思路 二、运作方案及操作要点
16
项目运作步骤
项目阶段
阶段 I 建立素质模
型
阶段 II 人才素质盘
点评估
项目内容
1 人员分类
– 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质
模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划
2.1胜任力模型库
20
人在特定的组织、环境和团队中工作，必须与之相适应
环境“人”
人和
团队“人”
企业“人”
个人是否满足企业所处外部环境和管理体制的需要， 包括竞争型、垄断型、潜力型和萎缩型等市场环境
个人是否满足企业所处战略目标的需要和发展阶段 需要，战略定位包括亲近客户、产品领先、卓越运 营，发展阶段包括创业期、成长期、成熟期和退出 期等发展阶段
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建立胜任力素质模型的关键点
历史
人员 工作行为 工作技能
组织 战略规划 管理要求
未来
胜任力 素质模型
外部标杆 素质模型
外部
职位 职位职责 工作环境
现实
综合历史、现实、未来、外部四个分 析维度，建立管理者胜任力素质模型。
• 历史:
通过对绩优者和绩差者的专业访谈和 调查（BEI、特尔菲等方法），分析在 历史环境下产生高绩效的管理者的素 质要素。
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运作要点3/3
• 评审机制：导向组织，客观公正
上级
下级
评审小组
同级
外部（或上级 公司）
多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与全面性， 评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选人。
11
运作难点及应对举措1/3
前期准备要充分，过程必须严密精细
项目复杂性：
基于发展 建立标准 盘点人才 导向发展
——关键岗位人才队伍素质盘点评估
1
目录
一、总体思路 二、运作方案及操作要点
2
整体运作思路：建立标准，盘点队伍，形成机制
标 准
盘
机
点
制
1. 标准：未来，我们需要什么样的人才？ • 理解公司战略及管理特征，梳理公司不同类别 的关键岗位素质特征，建立领导力素质模型
3. 要点和方向分析：分析目标和经营对各类关键岗位人员的要求，借鉴外部的胜任力素质模型， 分析各类人员胜任力素质模型
工具 方法
• BEI访谈 • 标杆借鉴 • 资料研读 • 岗位族分类分层定义描述
1.1人员分类表
18
管理者角色类别定义
以不同类角色素质能力结构的差异为划分角色类别的依据
பைடு நூலகம்
角色类型
角色类别定义
势必影响大家最终的心理感受
织参与本次项目。
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本次项目的其他意义
盘点评估的过程，也是传递战略导向的过程。各项人才标准的建立，无不蕴 含着公司的管理意图，体现着公司倡导的理念；评估的目的也不在于分出优 劣，而在于建立标准，同时牵引员工主动思考，主动改进。
盘点评估的过程，也是梳理五定的过程。评估过程中的交流，一方面增进了 不同层面人员的理解，另一方面也可在其中发现问题，寻求解决措施，形成 群策群力的良好局面。
‘经理’型 （运营类）
在具备较强的整合能力基础上，具有大局观，能够从全局出发考虑组织的公司 或部门的收益，合理调配资源，对整体目标而非工作目标负责；
核心能力：经营意识、关系建立、组织建设、决策能力、团队管理
‘主管’型
在某项工作方面具有较高的执行能力，能够从事情的全局出发考虑执行的结果， 通过整合协调同事来完成工作目标，如主管
3
总体思路：建立基于素质平台的目标实施能力
愿景
使命 战略目标
核心价值观
事和 人和 心和
人才
选拔
战
人员 退出
人才 人才 素质 评价
略 实 施
能
人才
力
培养
价值
价值
创造 制度 评价
机制
价值 回报
人才管理体系
组织价值平台
4
素质的冰山模型
绩效 如：业绩标成
绩效
5
素质——绩效
A素质 3
A3B1
A3B2
A3B3
工作行为事件（分析和编码）
行为特点
“窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省 第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、 矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己 的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我 出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招 聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的， 驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公 车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一 半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施 支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部 都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。 今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好 后一步步走”。
准确把握影响决 策的关键因素， 阐明问题的实质
在作出高风险的 重大决策之前， 通过试点摸索经 验
理解和关注下属的 处境和需要，采取 有针对性的激励措 施
倡导对结果负责、 追求高绩效的文化 氛围
2.2--BEI访谈表
24
能力要项 理性决策
引导激励
胜任力模型建立方法BEI访谈示例
访谈主题 1．对您职业经历的总体回顾 •您的教育背景 •您主要的职业转换经历 •您曾做过职业的工作性质 2．对现在工作的访谈 •岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作） •上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标） 3．基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件） 相应要求 •是什么任务？ •任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等） •谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么） •您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为 ） •最后的行为结果（上级与客户的直接评价） •支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求
时间要求 3－4周
2－3周 根据评估人数
确定
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工作步骤1_人员分类，确定各类人员的建模重点
步骤一：管理人员分类，确定各类人员的建模重点
工作 重点
1. 明确项目目标：对部门管理者进行访谈，了解目标及目前人员状况和管理现状
2. 人员分类：了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境等，基于访谈信息，对现有人员进 行分类，不同类型的管理人员对胜任力素质要项要求不同
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成果及工具要求汇总
序号
成果文档
1 《关键岗位素质辞典》
2 《胜任力素质评估工具》
3 《胜任力素质测评报告》 《胜任力素质应用方案》（招聘选拔、绩效管理、职业发展等
4 应用）
8
运作要点1/3
盘点评估对象
中层管理 主管领班
数量控制
50
全体主管及部分关键岗 位领班，合计200人
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运作要点2/3
• 评估要素：针对性的素质与评估方法，导向绩效
1. 分析在特定环境下完成工作职责所需的关 键行为，分析该行为所包含的胜任力素质 要项
2. 对胜任力素质进行分级描述
2.3各岗位胜任力模型
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胜任力素质要项定义示例
胜任力素质要项_成本效益
概念
把工作当做是自己 的生意来经营，从 各个角度考虑如何 节约和降低成本， 进行合理的投资， 追求资源最大化利 用的一种特质。是 从收益和产出的最 大化的角度上，追 逐降低成本，创造 最大的效益
注意事项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务 ，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。
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胜任力模型建立方法关键产出分析法示例
要点1 要点2 要点3 输出