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09 1第8章目标市场营销战略案例
—— 这些非合资公司也成为了2007年达能企 图全资并购,但未能并购成功的公司(注意与 合资的区别)。因此,达能提出了非合资公司 存在因违反“契约精神”,侵占了合资公司的 利益而应并入合资范围的要求。
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2007年,达能在美国、法国、意大利、中国等国 家提起诉讼,状告这些非合资公司侵害了娃哈哈 的利益,要求全资并购。
(二)广东乐百氏
成立日期:1989年,创始人:何伯权、杨杰强等 五人。
创业基础:广东中山市小榄镇镇政府出资95万元 ,创办了“中山市乐百氏保健制品厂”,与广州 的高校和研究所的专家合作,生产“乐百氏”乳 算奶”。
但“乐百氏”品牌是租赁广州乐百氏公司的。
(乐百氏公司当时是一家生产饼干、糖果等食品 的小型国有企业,但当时在广东省范围内是非常 有名的国有企业,由于乳酸奶界定为是一种食品 ,所以,品牌必须借用)。
再有建设销售渠道(经销商、零售商店、百货 商店、超市等),将产品顺利的销售给消费者 。
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一、企业背景
(一)杭州娃哈哈
截止2007年,娃哈哈为全球第五大饮料生产企 业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯 特这4家跨国公司。
2007年,公司实现营业收入258亿元,拥有员 工有2万多人。
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目标市场营销战略
现代市场营销策略的核心也可称为是“目标市 场营销,简称STP营销(即市场细分—— Segmenting;选择目标市场——Targeting;产 品或市场定位——Positioning)
由于每个公司由于其资源、技术、人力资源的 有限性,公司不可能向所有的市场提供产品和 服务。
270万美元!——这是最终建立自有品牌的一条捷 径!)
1998年,乐百氏花天价聘请国际知名顾问公司—— 麦肯锡进行管理咨询。
1999年,今日集团又改回乐百氏集团。
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2000年3月,乐百氏公司宣布与法国达能正式 合作,合资组建了乐百氏(广东)食品饮料公 司。
1996年,与法国达能合资进行合资经营。
合资公司达能占有51%股权,中方占49%,但合资 协议中规定,中方具有经营管理权。
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成立合资公司时,法国达能在娃哈哈提供的十 家公司中,精挑细选了四家公司,并此基础上 成立了五家达能娃哈哈合资公司。
其余的公司成为非合资的、也使用娃哈哈商标 和品牌的非合资公司。
最终达能投诉失败。
2002年,娃哈哈完成饮料生产320万吨,实现销售 收入75亿元,主要产品:
乳酸奶、瓶装水、八宝粥等。
目标市场(2个细分市场)
1、儿童市场(乳酸奶)
2、大众市场(瓶装水、八宝粥等)
2003年,在全国500强企业中排名155位。
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乐百氏其经营的产品,也从单一的“儿童目标 市场”,进入多年龄层次的消费者,曾经轰动 一时。
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1997年,今日集团以1亿元资金收购了广州乐百氏 公司的“乐百氏”品牌。广州乐百氏公司(食品厂 )成为今日集团的子公司。
(还记得在1960年,克罗克年花了多少美元从肯德 基创始人麦克唐纳兄弟手中买下品牌权的?
成立日期:1987年,创始人:宗庆后。
创业基础:1987年,宗庆后带两名退休教师, 借款14万元,创办了杭州上城区校办企业经销 部,销售冰棒。
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1989年,成立娃哈哈营养食品厂,销售“ 娃哈哈儿童营养液”——广告用语:喝了娃 哈哈,吃饭就是香。
1991年,在市政府支持下,以8000万的代价收购 了杭州罐头厂,组建成立了娃哈哈集团公司,拥 有员工100多名,从此进入规模化经营。
另一方面,需要按照消费者需要的重要属性进 行市场定位,并通过促销的方式以形成消费者 心目中的形象(定位),刺激消费者产生购买 欲望和购买动机,最后形成销售(交易)。
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目标市场营销战略
在消费者购买行为分析中,我们知道可以根据 消费者重视、特别关系的产品属性来宣传、传 递这些信息,以形成对消费者的营销刺激,促 使销售的形成。
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“乐百氏”乳酸奶首先在广东范围内销售,随 着产品的普遍为消费者所接受,乐百氏逐渐走 向全国。
1992年,乐百氏在北京大学征集集团名称—— 并成立了今日集团。
1994年,乐百氏以1000万购买了马俊仁的“神 秘配方”,曾轰动一时。命名配方为“生命核 能”口服液,开始生产保健品和进入保健品行 业。
(注意:1996年,法国达能已与娃哈哈进行了 合资经营)
达能先后斥资近40亿元人民币,一举收购了乐 百氏旗下12家公司——达能收购占有乐百氏 92%的股权,为“乐百氏”商标的唯一合法拥 有者
(注:乐百氏的中方,未能象娃哈哈一样坚守 经营管理权的最终要求)。
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2001年8月,乐百氏内部重组:撤消乐百氏(广 东)食品饮料公司,乐百氏下设瓶装水、桶装水 、牛奶、乳算奶和茶饮料5个事业部(分或子公 司)、一个销售总部和八个职能部门。
因此,公司只能集中资金、人力、技术的优势 资源,选择符合自己资源特征的目标市场进行 经营。
Байду номын сангаас
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目标市场营销战略
当一个产品研制、生产之前,必须通过市场调 查来确定产品的重要属性,以及目标市场消费 者的自然特征或心理、行为特征。
一方面,便于描述细分市场的概貌(主要的特 征),生产出消费者所需要的产品,而不是生 产者所不需要的产品;
随着广东乐百氏集团营销总部的撤销和股东权力 的转移,除了乐百氏的创始人何伯权仍留在高层 决策外,其它创始人则被调动到了创新、人力、 行政、助理等职能工作岗位。
从此结束了“五人会议”,由1个总裁和15个总 经理组成了扁平化的乐百氏集团的管理结构
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这时: ——达能完全入主乐百氏集团。 ——结束了创始人统治乐百氏的时代(达能完成