奥克斯的薪酬管理浅析很多企业都面临着人员众多，能力参差不齐的问题，可是由于种种原因限制，并不能做到优胜劣汰，这时候就往往出现内部的不公平现象，尤其会体现在薪酬方面。

比如说，对于一个大型企业，同样层级的员工往往就有着能力的差别，当然，对这些优秀的员工可以采取晋升的手段给以激励，但事实上空间总是有限的，甚至说对于成熟的大企业而言，是没有如此众多的管理职位可供选择的。

这时候，如何突破薪酬体系，对这些优秀的人员给以体现其自身价值的奖励就是很棘手的问题。

如果这样的矛盾不能得到很好的处理，就会出现人才流失的问题，也将对企业发展和核心竞争能力造成负面的影响。

本文从奥克斯集团公司的薪酬管理完成入手，结合现代薪酬管理发展的趋势，提出了一种新的薪酬管理方式--以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅以及具体实施方法。

一、现代薪酬管理发展的新趋势1、全面薪酬薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。

公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（Total Compensation）。

2、“以人为本”的薪酬管理方案这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。

3、薪酬设计的差异化薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。

4、雇员激励长期化、薪酬股权化长期的员工激励计划日益受到关注。

长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。

其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。

5、宽带型薪酬结构宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。

在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走。

相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。

即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

6、薪酬制度的透明化具体包括以下几个做法：（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程；（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

二、奥克斯的薪酬管理宁波奥克斯集团是中国500强企业和浙江省重点培育的百亿企业之一。

集团拥有总资产45亿元，员工1万3千余名。

集团主导产品三星电能表产能世界第一，奥克斯空调2003年销量居全国第三。

奥克斯集团秉承“以人为本、诚信立业”的企业理念，13年来保持快速、健康、高效的发展，主要动力源自于奥克斯多年经营中总结积累起来的企业文化理念。

对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的管理特色。

奥克斯人将其提炼为三句话：“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。

”这三句话同时更是奥克斯人经营思想、文化理念最核心的内涵，并贯彻于企业的薪酬管理的改革实践中，根据企业的现实状况，采用岗位薪点工资制并取得了积极的成效。

（一）奥克斯岗位薪点工资制的积极效用岗位薪点工资制，是指以管理岗位为主要实施对象，以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度。

岗位薪点工资制坚持以经济效益为中心，以市场为导向，以按劳分配为主体，突出岗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉开收入差距，收入分配向关键岗位和重要岗位倾斜，坚持“一岗一薪、岗变薪变”原则，鼓励岗位人员的内部正常流动。

岗位薪点工资制坚持“以岗位为主确定薪点数、以绩效考核增减薪点数、以企业经济效益好坏核定工资总额、以结算工资总额确定薪点值”为原则，以点数为标准，以劳动岗位和个人技能为依据定点数，按员工个人的实际贡献确定系数，以单位经济效益获取的工资总额定点值，综合确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。

其主要效果表现如下：（1）体现了健全员工民主参与、民主监督、集体协商等利益制衡的企业自主分配形式，岗位薪点工资制的实行，从方案的制定、岗位的测评到岗点的兑现，自始至终在民主参与和民主监督之下操作，岗位要素测评由各层面的员工代表测评打分，方案的形成由员工代表审议通过，基层队的考核办法由员工讨论通过，班组长由差额选举产生，工效挂钩、劳动所得、工资兑现做到了班、小队、个人结果张榜公示，坚持做到公开、公平、公正。

员工民主管理、民主参与的意识日益显现出来。

（2）初步实现了企业内部劳动力流向由市场调节的机制分配制度的改革顺应了集团减员增效大气候、大环境。

岗位薪点工资制的实施拉大了分配空间。

在激励机制的调节下人心流向生产一线。

（3）员工的责任感增强了能者上，庸者下，不努力工作就可能试岗甚至下岗，这对员工的触动很大，在其岗，负其责，尽其力，得其薪，这一观念得以逐渐深人人心。

（4）员工的经济效益观念明显增强由于产量、材料消耗等考核指标已层层分解到班组、小队，员工时时处处讲投入产出，关心单位的经济效益。

为了节约成本，大家更是集思广义，以前员工心中基本没有成本的概念，认为成本多少跟自己没关系，岗点工资试行后，他们逐渐感到单位效益与自己的收入是呈正比的，工作中他们自觉地做到勤俭节约，杜绝浪费。

（5）员工学技术的热情空前高涨岗点工资与技能挂钩，激发了员工学技术的热情。

过去值班人员是带着小说、杂志上班，现在值班人员包里装的是专业技术书籍；过去是要求员工考取技术等级证书，现在是职工积极主动要求参加技能鉴定，提高自己的技能水平。

（6）“岗位分析与岗位评价”必须通过岗位分析完善岗位说明书，建立岗位评估标准，对岗位责任、岗位强度、岗位条件和岗位技术复杂程度等方面进行相应地评价，体现岗位劳动的区别，合理确定岗位类别和岗位档别，从而确定相应的岗位薪点数，并依变化情况适时调整，实现岗位动态管理。

（二）、奥克斯岗位薪点工资制的局限性及其原因分析任何一种薪酬方式都有它不完美的一面，岗位薪点工资制也是一样，在实施过程中虽然取得了积极的效果，但也暴露出一些问题。

在岗位评价中我们感到同一层次的各个管理岗位确有差异，但却又存在各负其责、缺一不可的现实，强调岗位的差异性，同时不否认岗位存在的必要性。

虽然岗位薪点工资制可以作为企业基本工资制度的一种主要形式，但由于制度本身及市场环境等实际情况，岗位薪点工资制作为企业基本工资制度，还存在着一些具体的问题，有制度设计本身的缺陷，有制度运行所需保障条件的约束，也有制度实施中的运作问题。

1、从工资制度的适用性看，岗位薪点工资制难以适用于工作性质较为复杂的中高层管理岗位和中高层科研技术岗位。

对中高层管理岗位和中高层科研技术岗位需要采用其他形式的岗位工资制作为基本工资制度；2、从工资制度设计本身来看，岗位薪点工资制由于分配主体地位不到位导致与经济效益挂钩不紧密，使得岗位薪点工资制作用的发挥受到了限制。

岗位薪点工资制实际上是在完成了产量和成本指标要求后所获取的工资总额和奖励工资，这种工资总额及奖励工资不会因真正意义上的效益的提高而有所提高；3、从工资制度的内容来看，岗位薪点工资制由于强调劳动价位的市场导向，注重现实利益的分配而导致劳动者历史贡献难以得到解决。

这一问题是岗位工资制所固有的，岗位工资制强调岗位取酬，一岗一薪，岗变薪变。

与岗位技能工资制所强调的技能积累有着较为本质的区别。

岗位薪点工资制强调现实的岗位，按照员工所在岗位确定工资收入的分配。

任何制度都有从不完善到完善的发展阶段，最重要的是找到制约其发展的原因，只有这样才能最终达到完善。

笔者认为，造成上述结果的原因主要有以下几个方面：一是岗位薪点工资制的适用性。

实行岗位薪点工资制究竟对提高效益有没有影响，还有待于进一步分析和论证。

这是因为，企业受自身发展规律，产量、周期性受季节性变化影响比较大，与新技术相关性比较大，效益与季节性因素密切相关。

主要原因是受季节性的影响，而实行岗位薪点工资制正好在淡季背景下，因此，虽然从实证的角度看，岗位薪点工资制确有可推行之处，但由此推断整个岗位薪点工资制是否提高了企业的效益还有待于进一步跟踪和分析，也就是说实行岗位薪点工资制对企业经济效益提高的直接影响并不明显。

二是产量角度看，工资总额的变动对产量的影响不大，但采取任何一种激励型工资制度，其目的都是通过调动人员积极性，最终提高劳动生产率，即无论采用哪种工资制度，都会受到工资对产量平台效应的制约。

三是岗位薪点工资制实施以后，员工受经济利益的驱动，或为自身价值的实现，必定会有转岗要求提出，必定对技术培训或业务进修有进一步需求。

这就是使部分职务造成实际悬空，工作岗位不到位现象。

三、思考和对策史蒂文九十年代中期提出的需求层次理论认为，每个人都有15个层次的需要，即进取、金钱、荣誉、权利、地位、社交、健康、威望、独立、性、秩序和亲和的正向需求，厌恶、惧怕和报复的逆向需求。

组织中员工除了某些共同的需求外，更多的是多元化、差异化的需求。

传统的薪酬设计只对员工某些共性的需求加以确认并满足，而对一些个人特别的要求和相关私人因素几乎不予考虑。

这在以人为本、注重激励的企业管理实践中显然行不通。

通过奥克斯集团根据自身薪酬管理存在的问题，以及进行的改革措施和实施效果，笔者认为企业单一的使用一种薪酬制度，即岗位薪点工资制，仍然存在着许多局限性和不足之处，究其原因并根据其不足之处对症下药，从奥克斯集团公司的现状出发结合现代薪酬管理发展的新趋势中相应适合的薪酬制度，大胆的提出一种新的薪酬管理方式--以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅。