• 1989 承包天大深圳科工贸电脑部
4000元
• 1991 珠海巨人新技术公司
200万元
• 1992 珠海巨人高科技集团公司
1.19亿元
• 1993 销售额 3.6亿元
• 1994 巨人大厦动工 （预算12亿元）
• 1995 生物工程成功，全面营销，大批生产
• 1996 五月辉煌，十一月财务危机，多方求贷
尽可能采取长期性融资来源满足短期性的资产配置，虽然成本 高，盈利弱，但是风险很小。
• 平衡性的融资策略 —
用短期性融资来源满足短期性资产配置，长期性融资来源满足 长期性资产配置，是为均衡。
巨人集团奇迹般的成长和快速坍塌：
产品成功了，企业却失败了。同样的产品经营和财务策 略，在创业阶段使巨人奇迹做大，但在转型阶段却带来了企 业毁灭。
成长途径：扩张 短期负债
•通过扩张长期负债、负
债性权益、股本及资本公 积金来生成资产，以现金 流来支持负债（收益率及 流动性的平衡），以利润 增长来推高市值 （MARKET CAP），以 股权来收购资产
•资产（债务市场抵
押品）及利润（资 本市场抵押品）是 资本运营的手段
二、企业理
企业投融资管理
一、企业投融资管理是什么？ 二、企业投融资管理需要注意的几个原则 三、企业融资渠道和案例
一、企业投融资管理是什么？
从资产负债表看企业投融资
流动资产 货币资金 应收票据 短期投资 应收帐款 预付帐款 存货 待摊费用 一年内到期债权投资
长期投资
固定资产 固定资产净值 在建工程
史总开始进军房地产，就像农民 起义军在进城。资产方堆积于流动性 极差的在建工程。而这个时候支撑其 现金流的依然只有：内源性融资、短 期零息占款。
风险凸现，无法应对经营环境变 化。并且牺牲了优势产业的成长。
史玉柱：
“1992年，中国经济又上快车道，宏观调控也没有开 始，房地产形势特别好。虽然我手中只有几百万流动资 金，但在1993年时，巨人M-6403汉卡在市场上卖得 非常好，销售额比上年增长300%，一年要回报四五千 万资金是不成问题的，这样两年就是一个亿。另外的1 亿资金是靠卖楼花筹到的，因为房地产正热嘛。此外， 施工过程中很多款可以等完工之后再付，这样就有资金 使用周期的空档，实际建设中用不了2个亿。今天开来， 38层的方案我们是能够承担的。”
营运资本需求
销售额 的25%
营运资本中的 长期投资
1、匹配原则
• 企业筹资策略中的平衡 — （资产负债表右上方形成）
短期融资：成本低，但是恶化企业的偿债能力指标即风险大； 长期融资：成本高，但是不会恶化偿债能力指标即风险较小； 成本最低、期限最短的融资方式：通过上下游企业之间应付、预
收方式形成的无息占款，成本虽低，但是偿债指标为之恶化， 只能应付短期性资产配置（例如：存货、短期应收款），无法 满足长期性资产配置的特点。
传统的产品运营模式无法铸就 巨人奇迹，冒险地运用了巨额短期 负债的方法。
巨人公司的财务战略
分配与增资
利润 销售额
资产 资本
更多资本
订购原材料 原材料到货
存货
销售
收回帐款 延迟收款期
从供应商处收到发票 延迟付款期
付款 现金循环周期
巨人公司呢？错在哪里？——同样的 “零负债”不一样的“风情”！
• 巨人开始进军房地产行业：
匹配原则，即长期资产由长期资金支持， 短期资产由短期资金支持
不匹配的财务战略风险大
资金成本会发生变化，利率 资金的可持续性不保险
严格意义上的匹配原则还指用短期融资支 持季节性资金需求，用长期资本支持长期 性营运资本需求。
营运资本需求=营运资产—营运负债
匹配原则与营运资本需求
季节性波动 部分，由短 期资金支持
财务战略
核心产业
产业
投
筛选
增长产业
资
模型
战
种子产业
略
收缩产业
筹
融资战略
资
战
略
利润分配战略
财
务
财务人才战略
人
文
战
财务文化战略
略
产业经营战略 资本经营战略
企业投融资战略与成长模式
从资产到利润到 权益是产品运营 的基本模式
成长途径：扩张 未分配利润
•通过占有上下游
企业的金融资源， 以应付、预收款 来扩张资产是品 牌运营的成功之 本
按资金性质可分为债务资金和权益资金 按时间可分为短期资金和长期资金 按来源可分为内部资金和外部资金
企业投融资就是企业的财务行为， 其决策就是企业的财务战略
从资产负债看企业投融资
债务融资 权益融资
净营运 资本
流动资产 资本预算 管理
流动资产
流动负债 长期负债
固定资产 1有形资产 2无形资产
股东权益
资产负债表模式
“后来改为70层，预算增加到12亿，大约要6年完工”
巨人公司呢？错在哪里？——同样的 “零负债”不一样的“风情”！
• 致命的错误在于：
同样的策略，因为公司运 营模式的变化，由成功的秘诀 变味了失败的根源！
史玉柱自己的总结：
资金结构的失误：一方面是资金的流 动性太差。过去巨人的资金要么是办 公楼、巨人大厦，要么就是债权。这 样一旦出现问题，抗风险能力特别弱。 这启示我们，除了主营业务之外，还 持有一些债权、上市公司股权等，这 样变现能力特别强。另一方面是应收 款或者说债权过大，巨人没有停止， 没有休克时，这部分是资产，一旦出 现意外，这部分就变成零了。
• 1997 工程延期，内地楼花退款，巨人集团面临破产
• 2001 脑白金，史玉柱重出江湖来还债
巨人公司呢？错在哪里？——同样的 “零负债”不一样的“风情”！
早年巨人的起步阶段：
没有多少净资产，没有固定资产 投资，资产方主要是短期存货，这 个时候，内源性融资、零息占款是 最佳选择——成本最低、周转最快、 杠杆最高，风险不大。
无形资产及其他资产
流动负债 短期借款 应付票据 应付帐款 预收帐款 应付工资 应缴税金 一年内到期的长期债权
长期负债 长期借款 应付债券 长期应付款
股东权益 股本 资本公积 盈余公积 未分配利润
从资产负债表看企业投融资
投资活动形成资产负债表的左方
按时间分可分为短期投资和长期投资
融资活动形成资产负债表的右方
1、匹配原则
• 企业资产配置策略中的平衡 — （资产负债表左方的形
成）
长期性资产： 流动性差，增大企业偿债风险，但是盈利能力强大；
短期性资产： 流动性高，降低企业偿债风险，但是盈利能力弱小。
1、匹配原则
• 高风险的融资策略 —
尽可能采取短期性融资来源满足长期性资产配置，风险高，盈 利能力强。
• 保守型的融资策略 —