浅谈企业供应链走近供应链信息时代使企业的外部环境发生了根本性变化：市场已不再是一个整体的概念，取而代之的是多样化和个性化的需求。

如何解决经济的规模化和需求多样化、个性化的矛盾，提高快速的市场反应能力，成为未来企业发展的主要课题。

供应链是化解这一矛盾的“精确制导武器”。

在当今的世界，单靠一个企业的力量已经不能适应环境变化的要求。

企业间的竞争开始演变成为供应链之间的竞争，我国企业必须有所准备。

一、什么是供应链１、供应链的概念供应链是企业供应链的简称，也称网络企业，是指由同行业中具有上下游合作关系的企业组织所形成的企业群体；广义的供应链概念，则包括了从供应商到制造商、经销商和顾客的整个围，集合其共同的技术和资源，成垂直整合的团队以发展和配销产品，完成整个从生产到消费的过程；企业供应链强调企业之间的整合，强化专业分工关系，发挥各自的资源优势，实现优势互补。

企业供应链是在市场全球化和信息网络技术迅速发展的背景下产生的。

这一背景下的企业外部环境，已经发生了重大变化，要求企业必须注重顾客价值的走向，了解顾客的需求，能够快速做出反应，这是促进企业供应链形成的基本动因。

新的市场环境向企业提出了如何解决快速反应和不确定性的问题：如企业的成功依赖于迅速适应顾客多变需求的能力；经营成本更多地来自供应链中的不确定性，即全球供应和货源的取得、不可预测的需求、起伏的价格策略、较短的产品生命周期和日益减少的品牌忠诚度。

2、供应链的驱动力供应链经济是80年代末才被人们使用的新概念。

企业通常是以规模经济和围经济（专业化和多样化）来提升竞争力的，立足于企业本身，独享经济成果。

供应链经济则不同，只有当企业积极与其他企业联合，注重利用企业外部的资源才有获取的可能。

例如某行业中有100家生产同类产品的企业。

如果这些企业各自独立开展经营，都拥有齐全而且相近的功能，每个企业的市场份额都有限。

如果经营企业在研究开发等环节上联合起来，在生产过程上进行分工，每个企业都专门生产某种或某几种零部件相互供给，这样就带来许多好处：一是每个企业的成本都降下来了；二是不需要以往那么多的设备；三是每个企业都可以享受到研究开发和生产过程中的规模效益；四是每个企业的部管理活动变得简单化。

所以说，最理想的供应联经济效果，是建立在整体下分工的规模经济和围经济基础上的整合。

供应链经济是与信息社会相适应的一种经济。

伴随着工业社会向信息社会的转变，顾客需求变得越来越多样化、个性化，产品生命周期越来越短，对生产企业的要多品种、小批量生产，重视新产品开发，开展非价格竞争，及时快速供货。

在此环境下，供应链经济可以解决规模经济效果与消费需求多样化之间固有的矛盾。

由规模经济向围经济和供应链经济过渡，是社会发展的一种趋势。

在市场全球化的进程中，竞争形式出现了新变化，那就是企业群体与企业群体之间、供应链与供应链之间的竞争。

例如在汽车制造业，美国的福特与日本的马自达联手，美国的通用汽车公司与日本的丰田汽车公司联合，美国的克莱斯乐与德国的戴姆勒-奔驰公司结盟。

不仅如此，美国三大汽车公司还共同组建了网络供应市场。

群体之间的竞争与合作，构成了新的全球经济发展格局。

哪一家企业不寻求建立或加入供应链联盟，仍然单枪匹马闯天下，将会失去竞争优势。

3、供应链的特点（1）相互依赖性。

在信息时代，工业时代的企业规模优势不再是竞争力的主要标志，因为它赖以存在的市场环境发生了根本变化。

科技发展、信息网络的形成和顾客需求的变化，以及竞争形式的改变，都大大削弱了大型企业控制环境的能力。

富于创新并极富灵活性的高科技企业和小型企业越来越多，逐渐对大企业构成巨大的威胁。

众多大型企业认识到寻求外部合作伙伴的必要性，在部实施业务流程和组织再造以消除大企业病、增强快速反应和灵活应变能力的同时，积极开展企业的外部合作，通过建立企业供应链，实现优势互补，以形成新的竞争力。

这种新型的合作组织，由于分属不同的企业单位，各自分工明确、细化，都具有某一方面的特长，而且反应敏捷，重新形成的规模经济性具有了适应市场环境需要的竞争力。

在这个企业链条中，彼此的依赖性增强，哪一家独立的企业不与合作伙伴密切合作都无法形成现实的生产力和竞争力。

（2）资源外取。

在新的竞争时代，不需要企业处处都强过他人，想处处都具优势的结果是丧失优势。

因此，企业需要一种有别与他人的核心优势，然后联合那些在某一方面具有优势的企业，构成具有整体优势的企业联盟。

企业供应链建立的基本出发点就源于这一思想。

企业供应链通常是由一家具有一个或某几个方面关键优势的企业发起建立，这样的企业不仅具有资源外取的能力，还有能够很好地控制外部资源的能力，实现与企业部资源的优化配置。

企业资源外取，成本和价格因素往往不是唯一标准，而是要综合考虑合作企业在技术、人才、资金、信息和信誉度等一系列资源因素方面所具有的优势，能够长期密切合作是第一位的。

（3）降低经营成本。

供应链企业能够形成巨大竞争力，还在于它能够大幅度降低经营成本。

信息网络技术的发展为供应链经济提供了最佳的舞台。

企业可以通过外联网向全世界围征集供应链成员企业，可以在行业选择世界最具竞争优势的企业加盟。

最具行业优势的企业往往在技术、质量、成本、价格和信誉等方面具有优势。

而目前在西方企业蓬勃开展的B2B电子商务，最大的动力源于降低采购成本。

对核心企业来说，通过互联网采购、重组供应链，无论是降低成本增加盈利还是增强竞争力都具有决定意义。

这不仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的供货方。

目前出现的变竞争为联合的集中采购分销趋势，使供应链上下游企业和广大消费者实现共赢的局面成为现实。

（4）组织规模精简。

企业传统的经营方式决定其组织机构和规模十分庞杂。

为了完成完整的规模生产所需要的一切生产条件，企业被迫实行前向和后向一体化战略，建立从原材料生产、供应，到运输、仓储、销售和服务等一系列环节的机构和组织。

随着功能的完备，组织也日益膨胀起来，变成了一个庞大、迟缓和难于管理的系统。

当企业建立供应链系统后，可以将大量业务以“外包”的形式转移到企业外部去完成，企业从供应链成员企业那里获得了自身所需要的资源和功能，既可以大大减少自身的经营围，突出自己具有优势的主业，还可以大幅度降低企业的成本。

这样企业就大大减少了管理容。

二、供应链产生的时代背景1、信息技术为供应链提供了技术基础以计算机、网络和数据库三大技术为代表的信息技术的飞速发展，为供应链组织的发展提供了强有力的技术基础。

企业构建供应链组织，必须以信息技术作为连接组织成员的桥梁。

因为在信息时代，信息技术的应用已经给企业带来深刻的变化，就如同在工业时代，机器对企业曾经发挥过的巨大作用一样：首先，信息技术使企业具有了大批量生产定制产品和迅速反应的能力；其次，企业的信息化使企业大幅度减少了间接费用和流动资本，例如通用电气公司通过电子系统向供应商付款，可以立即把款划拨到其账户上，而在过去通常需要两个月的时间；再次，信息化使企业与顾客的交易更加直接，从而向顾客提供更高的服务水平；最后，信息网络技术使企业经营全球化的趋势基本确立，例如生产浴室设备的美国标准公司，其产品设计在意大利，工程设计在德国，制造模具在法国，然后再在国和墨西哥投入生产。

每道工序都在成本最低的地方进行。

整个供应链组织的管理是以计算机和网络技术为基本手段的。

例如90年代中后期出现的ERP系统（企业资源计划系统），已成为供应链管理必不可少的信息管理系统。

ERP系统不仅把本企业的资源列入职能管理系统，还把经营过程中的有关各方，如供应商、制造商、分销商和客户等都纳入到一个紧密的供应链中，有效地管理企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化，不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。

在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。

此外，随着互联网的迅速发展，企业联网和外联网的推广应用，为供应链管理提供了强有力的技术平台。

离开了计算机和网络技术，供应链组织不可能成为一个高效、快速反应的企业系统。

2、核心能力理论为供应链奠定了理论基础90年代出现的公司核心能力理论，有力地推动了供应链组织的普及和发展。

美国学者普拉哈拉德和哈默认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。

核心竞争力在经过企业部资源、知识、技术等的积累、整合过程后才能形成，才能通过持续的竞争优势为获取超额利润提供保证。

他们进一步指出，并非企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争力，只有那些符合珍贵、异质、不可模仿和难以替代特点的资源、知识和能力，才能成为核心竞争力，形成持续的竞争优势。

因此，培养和发展核心竞争力，企业应首先分析自身的状况，加以识别，选择其中某一方面或几方面作为自己的核心能力，充分发挥这方面的优势，成为领先者。

90年代以前就已出现的供应链组织，随着公司核心能力理论的兴起，获得了大规模的发展，越来越多的大型企业都通过“业务外包”的形式组建供应链，而将自己的资源用于发展核心业务。

虚拟企业作为供应链企业的一种典型组织形式发展十分迅速。

虚拟企业也称业务外包和战略联盟，是依靠信息技术手段，将供应商、顾客甚至竞争对手等独立企业连接而成的供应链组织，目的是互享对方的技术、优势，分担成本以及市场渗透。

虚拟企业本身没有实体化的公司形式，仅有所需的组织功能。

这样企业可以通过资源外取来达到自身的需求，有保证了企业将主要精力和资源用于发展核心竞争力。

例如日本丰田公司有60%的材料和零部件是有供应链企业提供的，它通过协会制与200多家企业长期密切地合作，形成了稳定的供应联盟。

美国耐克公司也是利用虚拟企业运作的成功案例。

耐克公司虽然是世界最大的旅游鞋公司，但却没有自己的工厂。

公司将主要的财力、物力和人力投入到产品的设计和销售上，将产品生产外包给其他企业生产。

它先后与马来西亚、英国、和中国等公司进行合作，都取得了巨大成功，从1985年到1992年，利润增长了24倍。

著名的戴尔计算机公司也是虚拟化运作的成功企业。

3、企业再造为供应链准备了组织基础；供应链组织的运行和管理需要对企业业务流程进行根本性地思考与彻底地重新设计，去除冗余和无效的工作环节，并在此基础上调整企业组织结构，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。

供应链的管理是以高度信息化ERP系统方式进行的，供应链成员企业如果要在原有的业务流程和组织结构状态下，采用原有手工业务处理流程与工作方式，而不考虑计算机信息处理技术的特点并发挥其先进性，就无发挥供应链的优势。

在西方大型企业已经普遍开展的企业再造工程，为供应链的发展奠定了组织基础。

企业环境发生的深刻变化，要求企业的生产方式必须做出重大调整，也可以说发生深刻地变革。