供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
11
研发管理业界最佳模式
• 资源线与产品线相分离 • 产品开发与技术开发相分离 • 商业决策与技术评审相分离
12
研发管理业界最佳模式
找合适的人，正确地做正确的事
研发人力资 源管理体系
▪ “削足适履” “先僵化、后优化、再固化”
➢ 充分准备（高瞻远瞩&被动实施） ➢ 规划性（战地医院的护士） ➢ 循序渐进（有效、及时的培训） ➢ 不断的改善
产品研发管理小结
市场细分是前提 产品创新是核心 战略安排是主线 战术监控是关键
“管理是一种实践，其本质不在于知而在于 行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 ·杜拉克
26
决策团队构成
公司经营决策机构 （IRB）
秘书 机构
秘书 机构
事业部经营决策机构 （PAC）
PDT
PDT PDT
市场 财务 研发 中试 制造 采购 销售 客服 质量
27
决策评审的结论
继续! 如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段 的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭， 然后资源被重新安排。 重新定向 产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划， 或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调 了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。
制造总监
技术支持总监
客项 户目 客项 户目 客项 户目
C
B
A
经 理
软 件 部
经 理
硬 件 部
经 理
测 试 部
案解 经决 理方
经 理
产 品 部
经 理
装 配 部
经 理
检 测 部
划生 经产 理计
经 理
工 程 部
经 理
客 服 部
A
项 理目
经
张工 牛工 陈工 周工 郑工 卢工 小王 何工 周工 苗工
B
项 理目
9
产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
10
研发管理的业界最佳模式
28
决策会议如何开？
29
计划在什么时机制定？
• 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不 断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间
点制定不同阶段和层次的计划。
项启 目动
概念
方案
开发 验证
发布
制定概 念阶段 详细计 划
制定项目 优化项目 1/2级计划 1/2级计划
制定计划 制定项目 阶段3/4级 3/4级计划 计划
S编码 11
08/21 08/31
S单元测试 10
09/01 09/10
测试报告 5
10/16 10/20
32
进度计划形式二：甘特图
Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗 列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资 源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的 逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题 任务可较多。
企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产 生的机制和土壤！
21
结构化流程开发的“七步成诗”
• 与本流程有关的相关人，召开流程研讨会 • 该流程的目的、范围（流程的起点和终点） • 该流程的角色及角色名称 • 按先后顺序写活动名称 • 画箭头，写模板名称 • 拍照片，画流图 • 分任务（a.数据字典 b.角色定义 c.活动说
07/11 07/31
B概要设计 8
08/01 08/08
B详细设计 10
08/09 08/18
B编码 8
08/19 08/27
B单元测试 8
08/28 09/03
测试计划方案拟定
15 09/11 09/26
集成测试 19
09/27 10/15
S概要设计 11
08/01 08/11
S详细设计 9
08/12 08/20
明 d.编写模板）
22
产品开发流程总览图
23
时间的阶段分布
业界最佳
0 5 10 15 20 25 30 35 周
概念阶段
方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
案例公司 第一年
0
10
20
30
40
50
60
70
案例公司 第二年
0
10
20
30
40
50
60
70
案例公司 第五年
0
10
20
30
40
50
60
70
18
结构化到什么程度合适？
19
结构化产品开发的层次
▪ 层次结构
➢ 阶段（Pocket Card） ➢ 步骤（如：软件开发） ➢ 任务和活动（如：概要设计、详细设计） ➢ 详细的开发指南（指导书、模板、表单、
CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）
阶段
步骤 任务 活动
20
产品开发结构化流程的特点
项目报告 工作日志 Timesheet QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表
CSA
估计记录 估计报告
34
项目报告机制
研发管理委员会
产品总监 产品经理
项目管理部
质量部经理
升级 问题
QA经理
项目状 态报告
项目 经理
QA 质量周报
35
成功实施的关键
▪ 克服企业内部的惰性和怀疑主义。
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2000年1月
2 000年2月
2000年3月
2000年4月
33
项目管理过程中如何监控整个项目
项目业务计划 项目进度计划
项目资源计划 项目风险计划
项目质量计划 项目沟通计划
日志 例会 度量
是否 偏差？
提交偏差报告
评审 审计
是否重 估计？
重估计
分析 会议
持续的影响分析、变更控制
产品开发的结构化流程
• 为何要把开发流程结构化？ 为了管理好产品开发，产品开发必须成为 结构合理、定义清楚的流程
– 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构 简单一些，越到下层越具体
– 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定 出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们 所参与的是什么工作，用什么方法去完成
8
职能部门经理的角色及义务
▪ 提供技术指导
➢ 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 ➢ 协调跨项目的技术合作、经验共享 ➢ 发展并管理职能部门
▪ 建立优异的职能部门团队
➢ 执行职能部门预算 ➢ 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 ➢ 领导职能部门项目
▪ 支持PDT工作
➢ 确定项目开发的人员及资源 ➢ 参与设计及评审
开发
测试
一项成功 的产品
商业化
0
10 20 30 40 50 60
70
80
90 100
项目时间的百分比
来源：《Winning at New Product》
25
决策评审的方法论
阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的 好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的 评审方法论：
1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人 下结论或拍板）
产品研发管理
• 产品研发中的术语解释 • 产品开发的理念 • 研发管理业界最佳模式 • 产品开发的结构化流程
1
什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
36
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产
市场需求
品
线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
产品管理
资深技术专家
高级系统工程师
高级技术专家 技术专家 领域发展
中级系统工程师
高高级级 QQAA
初级系统工程师 系统发展
QA ……
基层通用 技术职位
高级工程师 工程师
见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ ……
15
矩阵式组织结构
人力资源部总监
公司总裁
财务部总监
项目总监
研发总监
市场总监
概念阶段 方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
80 周
概念阶段 方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
80 周
概念阶段 方案阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段
80 周