旁批教学内容及过程1.绩效的定义绩效指员工在一定的时间和条件下所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
包括：工作效果、工作效率和工作效益。
2.绩效的性质多因性多维性动态性3.影响绩效的因素（1）主观因素（技能、激励）（2）客观因素（环境、机会）工作绩效模型P = f （S , ME）P—绩效S—技能（取决于个人天赋、智力、经历、教育、培训等）M—激励（取决于个人的需求、个性、感知、学习过程与价值观等）E—环境（企业内部客观条件如劳动场所、任务的性质、工作设计的质量、工具设备与原材料供应；上级的领导作风、组织结构与环境政策、工资福利、培训机会、企业文化等）思考题：绩效考核与绩效管理的区别是什么？二、绩效考核的定义绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
三、绩效管理的定义有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。
特点：（1 ）建立共识（2 ）持续管理（3 ）组织和个人的共同成功四、绩效管理的内容1绩效计划 ----- 上级和员工一起就绩效目标达成共识；2•绩效沟通一一上级和员工持续沟通解决可能出现的问题；3•绩效考核一一运用一定的考核方法，对员工绩效进行评价; 4•绩效反馈一一反馈面谈，指出不足，提出改进计划五、绩效管理的意义1分析：为什么要进行绩效管理？公司角度解决涨工资和发奖金的问题谁该涨？谁不该涨？该涨多少？解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？员工角度了解公司对他工作的评价；公司对我的工作评价如何？知道自己改进工作的方向。
我该向哪个方向努力？我的个人发展方向在哪里？2.绩效管理的意义(P154)(1)绩效管理有助于提升企业的绩效。
(2)绩效管理有助于提高员工的满意度。
(3)绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理性。
(4)绩效管理有助于节约管理者的时间成本。
3•人力资源管理部门对绩效考核的责任尽管考核的实施主要是由各部门管理人员的职责，但专职的人力资源管理部门对绩效考核也负有重要责任。
人力资源管理部门对绩效考核的责任包括：(1)设计、试验、改进和完善绩效考核制度，并向部门推广；(2)在自己部门认真执行既定的绩效考核制度以作表率；(3)宣传既定的绩效考核制度的意义、目的、方法和要求；(4)督促、检查、帮助本企业部门贯彻绩效考核制度，培训实施绩效考核的人员;(5)收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料, 提出改进措施和方案；(6)根据考核结果，制定人力资源开发计划和人力资源管理决策第二节绩效管理的实施准备阶段实施阶段反馈阶段运用阶段一、准备阶段2.考核标准绩效考核的标准，即根据各个岗位的工作性质和要求而制定的标准，包括：标准、标度和标号。
绩效标准的组成包括：(1) 标准一- 如规氾化仃为特征的描述或规疋;(2) 标度一- -范围、强度和频率规定；(3) 标号一- 付号表示，如A、B、C绩效考核标准举例一绩效考核指标体系的设计程序工作分析一一根据岗位的工作内容、性质、工作职责和所需的能力素质和任职资格等, 初步拟定考核指标；理论验证一一根据绩效考评的原理和原则，对所设计的绩效考评进行论证；指标调查一一根据工作分析和绩效考核设计的结果，采用问卷调查、个案研究、面谈、 经验总结等方法进行指标分析；修改调整 ---- 分为考核前修订和考核后修订3. 考核周期(1) 考核的时间要与考核目的和管理制度相协调，包括定期考核和不定期考核。
(2)定期考核，如以提薪和奖金分配为目的绩效考核，一般是一年或半年考核一次。
(3)不定期考核，如用于员工晋升或晋级的绩效考评是在职位出现空缺或提升时进 行。
二、实施阶段绩效沟通 绩效考核主体(一) 绩效沟通1. 什么是绩效沟通？整个绩效考核周期内，上级就绩效问题不断的与员工进行交流和沟通，给予员工必要 的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效和目标。
2•绩效沟通的目的(1) 通过持续的沟通，对绩效计划进行调整；(2) 员工要在执行绩效计划的过程中了解到相关信息，例：如何解决工作中的困难？自己 工作做得如何？(3) 主管也需要知道上述信息，以便为员工提供帮助，并对其工作表现进行反馈。
2. 绩效沟通方式沟通方式绩效考核标 准举例二走动式管理、开放式办公、工作间歇的沟通；非正式会议优点：形式多样化，不受时间空间限制，员工易接受，易拉近上下级距 离。
(二) 绩效考核主体 (1 )直接上级 (2 )同级同事 (3) 考评者本人 (4 )直接下级 (5) 客户三、反馈阶段绩效反馈面谈 绩效反馈效果衡量(一) 绩效反馈面谈 1 •绩效反馈面谈的准备(1) 收集相关信息资料一一 工作职责、工作目标、差距 (2) 面谈对象提前准备一一回顾和总结 (3) 选择合适的时间和地点面谈 2 •反馈面谈的技巧(1) 建立并维系彼此间的信赖关系； (2) 清楚说明面谈目的； (3) 鼓励下属说话； (4) 倾听，理解，换位思考 (5) 避免对立及冲突；(6) 集中在绩效的讨论，而不是性格方面；绩效 沟通方式正式 沟通书面报告：定期或不定期，包括工作日志、周报、季报、年报 优点：较短的时间内获得大量信息；系统管理缺点：单向交流；沟通流于形式；不能在团队中实现信息共享 会议沟通：团队交流方式优点：传达公司战略目标和组织文化信息缺点：耗时耗力；有些问题不便于在团队中讨论面谈沟通：一对一交流P160优缺点 非正 式沟 通(7)集中在未来而非既往；(8)优缺点并重；(9)考核结果的告知(10)下一阶段目标(二)绩效反馈的效果衡量书P163华特马勒曾提出采用以下六点来衡量反馈面谈。
案例讲解：三木集团的绩效考核体系示例第三节绩效考核的方法比较法量表法其它考评法一、比较法排序法配对比较法人物比较法(一)排序法根据某一评价要素，按被考评员工的绩效相对的优劣程度进行排序。
分为：简单排序 法和交替排序法 1优点简便易行，速度快； 避免集中趋势和过宽误差； 2.缺点员工之间主观比较，而非客观比较 不同部门或岗位难以比较 举例：交替排序法特征： __________________对于要评估的员工，先列出所有要进行评估的员工的名单。
将排序最高的员工姓名放在第1栏，将排序最低的员工姓名放在第 20栏。
然后将排序次高 的员工放在第2栏，排序次低的员工放在第 19栏。
依此类推，直到所有员工（二） 配对比较法也称相对比较法。
是指对被考核者的同一考核内容进行两两比较，从每一对被考核者中比较出哪个优，哪个劣，最后汇总和计算出整体的比较考核结果。
1 .优点避免“居中趋势”，强制排序；考核过程中很难判断每个被考核者的最终结果，客观性和准确性相对较高； 2.缺点工作量较大（5-10人为宜）有时会出现循环得分，无法比较的情况（三） 人物比较法考核之前选出一名员工，以他各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出 考核的结果。
1 .优点避免集中趋势、过严或过松； 成本低，刺激员工积极性；2.缺点 榜样难选；不便于提供反馈和指导（优在哪里？差在哪里？）的姓名都排列完毕。
排序最高的员工 1. __________ 2. __________ 3. __________ 4. __________ 5. __________ 6. __________ 7. __________ 8. __________ 9. __________ 10. ________11. __________ 12. __________ 13. ___________ 14. ___________ 15. ___________ 16. ___________ 17. ___________ 18. ___________ 19. __________ 20. __________排序最低的员工举例：考核项目一一工作的可靠性有效的管理工作时间（3 ）几乎总是5 4 3 2 1 几乎没有能够及时地符合项目截止期限要求（ 5 ）几乎总是5 4 3 2 1 几乎没有必要时情愿推迟下班时间和周末加班工作（ 2 ）几乎总是5 4 3 2 1 几乎没有必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求（ 4 ）几乎总是5 4 3 2 1 几乎没有结果的等级划分：0~8分为很差；9~11为差；12~14为一般；15~17为好；18~20为很好1.优点将企业战略和期望行为结合起来；为员工提供有效的信息反馈；利用量表中的信息监控员工的行为；2.缺点适用于行为比较稳定，不太复杂的工作；考核时对于行为的理解有异，可能导致偏差；以工作分析为基础，开发成本较高。
（四）混合标准测评法混合标准测评法是由美国学者布兰兹1965年创立；该方法主要疋着眼于尽量避免考评者心理因素造成的偏差。
举例一：P172 表6-9某员工的三维度考评总分。