日本战略家大前研一先生在研究企业国际化问题时 ，提出一个重要概念“知情人” ，他认为，企业推进 国际化的过程，就是一个市场“知情人化”的过程。 一个企业在开展国际市场营销时，一定要不断学习和 研究本地的政治、经济、社会、文化，成为市场的“ 知情人”，融入当地社会。成为“知情人”的重要途 径就是学会学习、合作，特别是要重视本地人才的作 用。
International Marketing
教学目的与授课方式
通过本课程学习，帮助大家掌握现代国际市场营销的基 本原理,培养我们的市场营销实战才干，使我们能运用所学 的理论知识，具备进行国际市场营销策划的能力；具备进 行国际市场研究的能力；具备制定国际经营战略，选择国 际目标市场并进行市场定位的能力；具备进行国际市场产 品决策、定价决策、分销决策、促销决策等方面的能力； 提高分析和处理国际市场营销问题的综合能力和实践能力。
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新的过 程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营销过程中 的开放、学习、思考的心态更重要。中国有句古话叫“ 事非经过不知难”，军事家克劳塞维茨也说过：战争中 的阻力，如同在水中行走，外人是无法感受的。任何事 前的调查分析，都无法充分真实地反映现实市场竞争的 复杂状态，非线性反应、不确定性是现代市场营销分析 中最常遇见也最难解决的问题。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为 经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。为什么家乐福 会在国际市场上节节败退？
薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？
1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即 一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大 力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中 ，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化 的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所 说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市 场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。 家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方 式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。 比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中
营销策略根据国际市ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的特点进行调整
麦当劳、肯德基在美国是普通人的快餐店，可在中国 ，却变为孩子们的乐园。世界零售业巨头沃尔玛进入 中国后，并没有急于在零售上赢利，而是在中国设立 了全球采购总部，以采购实现赢利，同时强化了供应 链的建设。
同等产品也需要不同的产品营销策略
宝洁公司的婴儿护理用品尿不湿投放国际市场后，香 港消费者抱怨太厚，而德国消费者却说太薄。原因是 香港消费者照看孩子太细心，每隔一小段时间就会给 孩子换一块，而德国人一天只换两三次
在中国的外国企业
中国公司 上海大众（汽车） 宝洁中国（日用消费品） 联合利华中国（日用消费品） 家乐福（超市） 沃尔玛（超市） 菲利普（家用电器） 西门子（机械与通信） 可口可乐（饮料） 百事可乐（饮料） 诺基亚（通信）
特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随 吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务 ，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而 ，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集 中的住宅区和闹市区。据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废 除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向 市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的８家超市全 部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不 能成为招揽顾客的法宝。
教材讲解、案例分析和课程互动
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考试
最后成绩中考试成绩占50%，平时成绩（包 括课前预习、课堂笔记、课程作业、课程互动、 考情情况）占50%。
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Global Marketing
“家乐福”日本黯然退场
2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称， 家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续 在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可 以出售印有法国制造标志的商品。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费 追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超 市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。 在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住 日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这 是其兵败日本的根本原因。
营销策略需调整
据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新 店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消 费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统 等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另 一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应 商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项 工作，并且形成志在必得的决心。因此2000年，当家乐 福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超 市时，日本本土企业颇感压力，甚至有日本媒体惊呼： 家乐福的进入是“毁灭日本流通业的巨大外资超市登陆 ”。但是一年之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福 超市也变得门庭冷落。可是为什么在以后的三年中，家 乐福的营销策略一直没有调整呢？
启示
家乐福在美国、日本、墨西哥等等失败的案例告诉 我们，企业在进行国际市场营销的时候，必须深入了 解目标国（市场）的营销环境，这包括文化环境，比 如宗教信仰这一很敏感的文化因素；另外还有经济环 境，政治法律环境，技术环境物质自然环境等等。并 且在企业出现不适应时及时的调整营销战略，产品策 略。最终取得全球化的战略运营的成功。