5.2.1 评价指标 (38)5.2.2 雇主品牌形象评价档级 (38)第6章结论与展望 (40)6.1 本研究的结论 (40)6.2 本研究的不足与局限 (40)6.3 对后续研究的展望 (40)参考文献 (41)在学期间发表的论文及科研成果清单 (43)致谢 (44)第1章 绪论1.1研究的背景与意义进入21世纪以来，随着全球化竞争的加剧，企业竞争已经日益白热化，我们目前正面临一场前所未有的全球性人才争夺战。

要赢得这场没有硝烟的战争，企业必须能够吸引和留住一些对企业有益的人才,这些人不但有助于企业取得今天的成功，还将有助于企业的长期发展。

不少企业在从人事管理向战略人力资源管理转变的过程中，已经逐渐改变传统观念，不再把人当成成本要素，而认识到核心关键员工对企业价值增值带来的巨大影响。

然而，吸引高水平人才从未像今天这么困难。

要留住这样的人才更加具有挑战性。

经济不断发展，人才市场不断缩水，失业率和员工流失率都在日益递增，企业为招聘到优秀而稳定的员工，竭尽心力，通过多元化的招聘渠道、震撼人心的招聘广告、良好的薪资福利、完善的培训体系等方式来吸引人才。

而与此同时，员工与企业的冲突事件频发，2008年东方航空飞行员集体返航，酿成了负面影响严重的“返航门”事件，这一事件不仅激起了一场对飞行员职业道德的大讨论，更多的是让公众关注到这是东航飞行员与东航劳资关系矛盾长期积累，并最终激化导致的极端行为。

华为员工猝死事件、集体辞职事件，珠海佳能员工罢工事件，都对企业的雇主品牌乃至企业形象产生极为负面的影响。

在这样一种背景下，如何吸引和保留对企业有价值的员工，营造和谐健康的用工环境，成为当今人力资源管理界研究的一个热门话题。

雇主品牌正是在这样一种背景下诞生的。

随着雇主品牌概念的出现，雇主品牌建设也提上了日程。

近几年，各种形式的雇主品牌评选活动也在国内外火热展开，著名管理咨询公司翰威特的“中国最佳雇主”调研、华信惠悦和“财富”杂志联合举办的“卓越雇主”评选、中央电视台举办的“中国最佳雇主评选活动” 、中华英才网举办的“大学生心目中最佳雇主”评选等等。

虽然大家选用的纬度和标准不尽相同，但想表达的意义都一样，就是通过调查取证、专家评议、网上投票等一系列方式来评选出人力资源状况良好、劳资关系和谐、能留住优秀人才和吸引潜在的求职者的优秀雇主。

通过评选大家可以知道优秀雇主的“优秀”所在，人力资源部门通过对雇主品牌战略的研究，以一种经营品牌的理念来处理雇主与雇员及潜在雇员的关系，这样就会让这个企业的用人、招人、留人更加科学、系统，更能激发雇员的忠诚度和奉献精神以及求职者的加盟意愿。

因此这些咨询企业、新闻媒体的评选活动进一步促进了各大企业对雇主品牌的重视，把雇主品牌建设提上了战略高度。

然而，在这些活动举办的背后，也给我们提出了一系列问题：究竟什么是好的雇主品牌？雇主品牌应该如何评价和衡量呢？基于以上问题，本文试图运用品牌学中品牌资产评估的相关理论，从社会心理学视角，借鉴公共关系学、市场营销学的相关思想，探索性地进行雇主品牌形象评价指标体系的研究。

本文研究的目的主要在于，对雇主品牌、雇主品牌形象等相关理论进行分析，总结现有典型指标体系情况，指出其不足，根据雇主品牌的特点，基于社会心理学、公关关系学、市场营销学相关理论，从认知、情感、行为三个方面构建雇主品牌形象评价纬度，在此基础上建立起评价指标体系，构建雇主品牌形象评价模型，并提供指标评价方法，使雇主品牌形象得以量化，为雇主品牌战略的实施提供参考，提高企业的人才竞争力。

结合国内外的现状，研究雇主品牌形象评价指标体系具有重要的理论和现实意义：理论意义：（1）构建雇主品牌形象评价指标，从学理角度为雇主品牌评价提供依据。

目前理论界对雇主品牌的评价刚刚起步，还没有形成统一认识，本文在总结前人研究成果的基础上，从三个方面建立雇主品牌形象评价指标，包括员工认知方面、情感方面和行为方面，立体为雇主品牌认知度、美誉度、和谐度，为雇主品牌评价的理论方面提供一些参考。

（2）建立雇主品牌形象评价模型和“雇主品牌形象状况等级”测量方法，对雇主品牌资产评估起到推动作用。

根据雇主品牌评价各项指标进行市场调查，确定雇主品牌形象状况等级，对丰富雇主品牌资产评估理论起到一定推动作用。

现实意义：（1）从雇主品牌认知度、美誉度、和谐度三大维度构建雇主品牌形象评价指标体系，并提供量化方法及状况等级，为各种“优秀雇主”评选活动提供评价雇主的参考依据，推进各评选活动规范化进程。

（2）根据评价指标体系，得到“雇主品牌形象状况等级”，为企业雇主品牌状况衡量提供了标准，有利于企业根据自身情况有针对性的进行雇主品牌建设和优化，使雇主品牌的建设和传播也更有针对性，为企业吸引和保留人才提供有益的建议。

（3）本文关注雇主与雇员的“和谐度”，有利于提高员工职业幸福指数，从内外部员工的内心和谐入手，营造和谐的企业内部环境，促进人力资源市场劳资关系和谐，对于“和谐社会”建设具有现实意义。

1.2文献综述1.2.1国外研究综述最早开始从员工的角度评价企业的研究者，是现在《财富》100强企业的评选负责人——罗伯特·利弗林。

20多年来，利弗林一直致力于寻找被员工们称为“真正适合工作的优秀企业”的共同点，他的努力得到了美国企业界的高度评价。

最终，他与《财富》杂志共同主持了美国每年最适宜工作的优秀企业的评选工作。

随着研究工作的推进，雇主品牌逐渐成为了一个具有固定具体含义的新词汇。

著名的全球HR管理咨询公司翰威特最早开始调研最佳雇主是在美国、加拿大、澳大利亚等地。

从2001年开始整体推出“亚洲最佳雇主”的调研，2002年全亚洲有344家公司参加，覆盖包括中国在内的10个国家和地区。

在各大媒体和咨询公司的努力下，雇主品牌已经逐渐走进了企业管理者及管理研究学者们的视线。

可以从如下几个方面，总结一下雇主品牌研究的概况：（1）雇主品牌内涵的不同观点。

关于雇主品牌的内涵，学者们一般有三种不同的观点，这些观点分别关注外部品牌、内部品牌、以及内外部品牌的整合。

一些学者从外部品牌的角度来定义雇主品牌。

Ewing、Pitt等在文章《知识经济时代的雇主品牌》中认为，雇主品牌建设涉及在潜在劳动力市场上建立这样一种形象，即与其他企业相比，本企业是最佳工作场所[1]。

Backhaus指出，雇主品牌建设是指为作为雇主的企业塑造独特而有吸引力的形象[2]。

但是，更多的学者从内部品牌的角度定义雇主品牌。

他们认为，与创建关系和可依赖性体验的消费者品牌建设一样，雇主品牌建设需要建立雇主与员工之间的情感关系。

西方著名咨询机构Versant Works认为，雇佣体验，或者说员工在一个组织中的工作感受，是雇主品牌的基础。

雇佣体验既涉及有形的工资、福利，也涉及无形的组织文化、价值观、学习和成长机会、奖励和认可以及管理风格等。

高绩效员工会寻找最符合自身需求的雇佣体验，并为获得这种体验而工作。

员工需求与雇佣体验之间的良好匹配有助于激励和留住员工。

Martin等通过调查发现，受调查者将雇主品牌看作是对企业差别性雇佣体验的表达，而不是招聘的辅助工具或广告宣传[3]。

还有一些学者认为，雇主品牌的品牌关系对象既包括潜在员工，又包括现有员工，因此无论是单从外部品牌还是单从内部品牌的角度来理解雇主品牌都是片面的，对雇主品牌的完整理解应该是综合的，应同时涉及内部和外部，以及内外部的有机整合。

早在1990年10月创造雇主品牌这一术语的Simon Barrow在其与Ambler合著的《雇主品牌》一文中对雇主品牌的定义就是一个综合的概念。

Ambler和Barrow认为，雇主品牌体现为由雇佣行为提供并与雇主联系在一起的功能、经济和心理利益组合[4]。

（2）雇主品牌建设方面的研究。

翰威特咨询公司的咨询顾问Dharma在《雇主品牌：人才争夺的秘密武器》一文中指出：“在劳动力市场中建立并保持一个强有力的最佳雇主品牌，可以帮助美国企业在全球的人才争夺战中赢得一个持久的竞争优势”。

他认为，想运用雇主品牌战略的企业必须满足三个关键前提：首先，必须有来自最高管理者的承诺。

主要是针对现有的以及潜在的员工，进行一个“非常令人信服的员工价值陈述”；其次，员工必须有正确的态度。

他认为员工必须完全认同企业共同的远景、使命和价值观，以及经营目标和战略；最后，公司必须有优越的人员管理方法，包括：（1）慎重的招聘；（2）充分的入职培训；（3）学习被视为一种经营战略；（4）有效的业绩管理、回报和表彰；（5）建立主人翁意识；（6）通向未来的道路1。

这篇文章思路比较清晰，条理性强，使我们对如何创立最佳雇主品牌有了一个初步的认识。

沃森特（Versant）公司雇主品牌小组2提出的雇主品牌创建步骤包括：（1）评估。

明确是什么确立了企业的品牌，企业品牌在现有员工中如何得到反映，哪些因素能吸引潜在员工。

（2）构建。

树立清晰、恰当、可传递的独特雇主品牌，这一品牌应该可以向员工和应聘者进行营销。

（3）实施。

用策略性方法频繁地就雇主品牌信息进行沟通。

（4）衡量。

建立留住员工、劳动生产率、招聘活动等关键领域的品牌绩效衡量指标。

关于雇主品牌建设的流程和步骤，目前的文献陈述大多大同小异。

翰威特咨询公司认为，企业建立强有力雇主品牌的步骤有五个：（1）了解企业；（2）做出有魅力的品牌承诺；（3）设定品牌承诺履行情况的衡量标准；（4）全面地将人力资源管理活动与雇主品牌建设结合起来，支持和强化品牌承诺；（5）执行和考评[5]。

（3）雇主品牌评价方面的研究。

Leigh Branham提出了从吸引、甄选、敬业和留住员工四个方面衡量雇主品牌强弱的计分卡，其中：雇主吸引力方面的衡量指标包括空缺职位应聘率、应聘者中A级人才的比率、填补空缺职位的平均时间、职位接受率、应聘中止率等。

员工甄选方面的衡量指标包括首年自动离职率、首年非自动离职率、首年绩效、首年缺勤率、首年员工敬业调查得分、采用行为面试方式的百分比、基于员工能力分析的甄选决策百分比等。

新员工敬业的衡量指标包括完成综合定向过程的百分比、得到导师辅导的百分比、首年员工敬业调查得分、绩效卓越的新员工比例、首年员工自动离职率、首年员工满意度调查得分等。

留住员工方面的衡量指标包括卓越绩效员工离职率、绩效结果、缺勤率、员工敬业度得分、员工培训时间、内部与外部聘用比例、员工完成个人发展计划的百分比等。

员工忠诚度的高低实际反映了雇主品牌资产的大小[6]。

Han和Collins认为，雇主品牌资产价值表现在三个维度上：（1）品牌知名度/雇主熟知度。

求职者的应聘决策受到企业知名度的影响。

（2）品牌联想。

如同消费者一样，当求职者对某雇主品牌具有强烈、愉悦和独特的联想时，便很可能选择该雇主。

（3）感知质量。