附--人物比较法
也叫标准人物比较法——是一种特殊的比较法， 所有的人相对于某一个特定的人即所谓的“标准 人物”进行比较，然后以此为参照物得出结果。
优点： 能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及
严格化倾向。
设计和使用容易， 7天连锁酒店经济房成
本很低。 比其他方法更能刺激员工的工作积极性。
附--人物比较法
考核项目：业务知识
标准人物：孙XX
被考核员 A 工姓名 非常优秀 赵XX
B 比较优秀
C 相同
D 比较差
E 非常差
钱XX
李XX
王XX
缺点：
1. 标准人物的挑选很难。 2. 无法与组织的战略目标联系。 3. 很难发现问题存在的领域，不便于提供 反馈和指导。
4. 主观性质，容易发生晕轮误差和武断考 核
附--行为观察量表法
行为观察量表法：分各个考核项目给出一 系列有关的有效行为。在使用行为观察量 表时，考核者通过指出员工表现各种行为 的频率来考核他的工作绩效。
附--行为观察量表法的优缺点
优点：能向员工提供有效的信息反馈，指导员 工如何得到高的绩效评分。管理人员也可以利用 量表中的信息有效地监控员工的行为，并使用具 体的行为描述提供绩效反馈。开发成本相对较高， 但使用起来十分简便，员工参与性强，容易被接 受。
附--行为对照表法的优缺点
优点：
1. 考核方法简单，只需对项目和事实进行一一 核实，并且可以回避考核者不清楚的情况。 2. 不容易发生晕轮效应等考核者误差。 3. 可以进行员工之间的横向比较，较好地为发 放奖金提供依据。 4. 考核标准与工作内容高度相关，考核误差小， 有利于进行行为引导。 5. 执行成本很小。
---往往采取现场模以方式要求员工说与做 完成‘任务’，然后给予评分。
三、绩效考核的结果法
1.目标管理法 根据员工完成规定目标任务的百分比给予 评分的一种绩效考评方法。注重结果的考 核。
2.生产率衡量与评价系统法 根据员工的劳动效率高低进行绩效评估的 一种绩效考核法 。 四、特征法、行为法、结果法的比较
优点：使用量表法进行考核时的考核标准是 客观的职务职能标准。考核结果更为客观准确， 并可以在不同员工之间进行横向比较 缺点：
设计量表要耗费大量的时间和劳动，需要专家 协助。
对考核尺度的解释可能出现不一致，导致出现 主观误差。
大多只限于对过去行为业绩的考核，不适合对 将来作出推断和预见
一、绩效考核的特性法—是指考核者评估员工在
多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的 特性，如主动性、领导力、竞争性、创造性、沟通能 力等素质 ，员工这些特性值高，对企业的贡献就大。
1. 图【表】评估尺度法
事先一是要确定好评估指标，二是要确定指标的标 度【等级】，然后依据员工的表现，对照标度打分， 加总即可。【147页】
等级 最好 较好 一般 较差 最差
员工姓名 王XX 钱XX 赵XX 张XX 李XX
交替排序法
顺序 1 2 3 3 2 1
等级 最好 较好 一般 差 较差 最差
员工姓名 王XX 钱XX 赵XX 张XX 李XX 胡XX
三、配对比较法 【164页】
亦称平行比较法、 成对比较法——是将所有考核对象一 一进行相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较， 然后排序。
采用了特殊的“评分”方式。寻找考核结果中是 否有自相矛盾的情况来判断考核者是否认真地进 行了考核。
附--综合尺度量表法
综合尺度量表法——就是将结果导向量表 法与行为导向量表法相结合的一种考核方 式。既能有效的引导员工的行为，又能对 结果进行直接控制。
附--行为对照表法
行为对照表法——亦称普洛夫斯特法，是由美国 圣保罗人事局的j.b.普洛夫斯特在1920年创立 的一种考核方法。考核者只要根据人力资源部门 提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作 行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员 工行为的陈述（即考核者只要做出“符合、不符 合”二选一的决定），考核者选定的项目不论多 少都不会影响考核的结果。

2.行为锚定等级评估法—它是建立在关键事 件法基础早上的。通过建立与不同绩效水 平相联系的行为加以锚定【固定】，来对 绩效指标加以具体的等级界定。
典型的行为锚定等级评估量表包括7-8个 个体行为特征，这些行为特征称为‘维 度’，
每一特征维用7-9分的量表等级加以锚定， 然后以标准对员工行为进行考核。【103 页】
2. 混合标准尺度法
二、绩效考核的行为法—是一种试图对
员工有效完成工作所必须显示出来的‘行为’ 进行界定的绩效考核。
行为导向——指的是考核指标的标度采用的是 一种行为化的描述方式。 在工作中两个重要的行为要素就是：“流程 ” 即步骤；’方式”，就是通过行为描述明确每个 步骤中的具体做法。
1.关键事件法—将员工展现出的优良行为和不 良行为的具体事例记录下来进行绩效评价的一种 方法 。
具体做法：首先为每个考核指标设计相应的
标准等级，并规定每一个等级的分数。然后由考 核者根据考核对象在各个考核指标上 ’量‘ 的 表现 ，依据表中规定的标度 ，对考核对象作出 考核、打分，
最后汇总计算出总分，作为考核对象的绩效分。
量表法的优缺点
1.简单【直接】排序法——最简单的排序法。 从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差 者）排出一个顺序来。
2.交替排序法——考核者经过通盘考虑后，先 从所有考核对象中选出最好和最差的两名，然后 在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此 类推，直至全部人员的顺序排定。
直接排序法
序号 1 2 3 4 5
5. 目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视 了长期绩效的实现
附-- 混合标准量表法
是美国学者布兰兹在1965年提出的，属于行为 导向型量表法。
具体做法：在确定绩效考核指标之后，分别对
每一个维度内代表好、中、差绩效的标度用行为 和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际 考核表格中将所有指标的三个标度混合在一起供 考核者选择。
优点：1）打散各考核指标的各级标度；2）
缺点： 1. 只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。 2. 不同的考核者对“几乎没有——几乎总是”
的理解有差异，结果导致绩效考核的稳定性下降。
附---目标管理法
目标管理法——指的是目标管理理论在绩 效考核中的运用。目标管理法实际上也可 以理解成一种量表法。是最典型的结果导 向型量表法。关注点从员工的工作态度转 移到工作业绩上，强调工作的结果。
1. 考核的基础是整体的印象，而不是具体的比较
因素，很难发现问题存在的领域，故不适合用来 对员工提供建议、反馈和辅导。
2. 当员工提出异议时，考核者很难为自己的结论
提出有力的证据，故在奖金分配提供依据方面的 作用有限。
3. 容易对员工造成心理压力，在感情上也不容易
接受
比较法的具体方法
比较法
排序法 一一对比法 任务比较法
2.考核的基础是整体印象，而不是具体的比较因素，很 难发现问题存在的领域，故不适合用来对员工提供建议、 反馈和辅导。
3.考核过程主观性强，随意性强，考核结果往往容易引 发争议。
4.可能会造成员工中的恶性竞争。
5.当几个人的绩效水平相近时，难以进行排列，容易发 生晕轮误差。
排序法
简单【直接】排序法 交替排序法
缺点：
1. 考核因素/项目所列举的都是员工日常工 作中的具体行为，但不可能涵盖工作中的所有 行为。
2. 设计难度大，成本高。
3. 由于考核者无法对最终结果做出预测，因 而可能降低考核者的考核意愿。
4. 能够发现一般性问题，但无法对今后员工 工作绩效的改进提供具体明确的指导，故不是 特别适合用来对员工提供建议、反馈、指导。
二、强制分【布】配法
亦称硬性分布法，基于一个有争议的假设—— 凡是有人的地方，就有左、中、右之分。将考 核对象分成几类（最好、较好、中等、较差、 最差），每一类强制规定一个百分比，按员工 的绩效情况将他归入某一类中。
优点： 避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。 设计和使用成本低。
优点：
➢ 1.能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化 倾向。 2.设计和使用容易。
➢ 3.当考核的结果用于评选最佳员工时是一个十分有效 的方法。
缺点：
1.没有明确的考核指标或没有对考核要素进行明确的尺 度规定，无法与组织的战略目标联系。
2.考核对象较多时很麻烦，且相互之间的差异大小不明 确。
3.考核主要依靠考核者的主观判断，主观性强，没有客
3.行为观察评估法 对行为【好与差】出现的频率进行统
计，然后根据统计频次打分计算绩效。
4.评价中心法 ---用于甄选和晋升员工决策评价。一般由
6-8高级管理人员和心理学家组成，对员工 进行评价，评价指标有人格特征、管理技能、 团队精神、人际关系技能。
附--建立行为锚定量表法的五个步骤
1. 确定关键事件。 2. 初步建立绩效考核指标。 3. 重新分配关键事件，确定相应的绩效考 核指标。 4. 确定各关键事件的考核等级。 5. 建立最终的行为锚定考核表。
附---行为锚定量表法的优缺点
行为锚定量表法与一般量表法最大的区别在 于它使用特殊的行为锚定的方式规定考核 指标的尺度。 优点： 1. 考核指标之间的独立性较高。 2. 考核尺度更加精确。 3. 具有良好的反馈功能。 4. 适合用来为奖金的分配提供依据。
第七章 绩效考核的技术与方法
第一节绩效考核方法概述
一、系统化的考核方法 二、衡量关键职务职责履行状态的考核方
法 三、对绩效形成过程控制的考核方法 四、对员工能力与素质状态的考核
第二节 【 略】
第三节 绩效考核的比较法
比较法概述
定义：就是对考核对象进行相互比较，从而决定 其工作绩效的相对水平。