如何对研发人员进行考核与激励十月九日，来自康佳集团、南太电子、理邦精密、核达中远通等公司的相关研发负责人，与汉华的资深顾问们齐聚于美丽的蛇口湾畔的明华国际会议中心，参加由汉华企业管理咨询有限公司举办的《研发管理》沙龙系列活动。

本次沙龙的主题是：“如何对研发人员进行考核与激励”。

沙龙上的气氛轻松而活跃，与会者纷纷各抒己见。

就对研发人员的如何考核，如何激励，通过产品奖的形式，或改革工资，或项目奖，或浮动工资，大家每个人都分享了各个公司的经验和教训。

而且还探讨了对一些特殊员工的一些管理，比如离职员工，新进毕业生的管理，研发的中高层如何管理，另外，还谈了跟研发的考核与激励分不开的研发文化建设的问题。

汉华顾问们结合与会者提出的问题，也发表了一些建设性的意见和建议。

会议结束后，大家都觉得收获很大。

汉华组织的这种形式的沙龙给主管研发的经理们提供了一个非常好的交流平台，大家都受益匪浅。

谢锡城（理邦精密副总经理）：考核，首先有个量化的问题，研发工程师的绩效考核如何进行量化。

如果说，没有标准的话，就没法进行考核。

另外考核的时候是否有充分的资源，你想，他干得不好，你把他炒了，本来还有个人在拉车，现在连个拉车的人都没有了，怎么去考核。

第三块，是考核完后如何去刺激激发他。

”李重阳（康佳多媒体研发部副总）：焦点都差不多。

象康佳，前几年，我们采用基本工资加产品奖的形式，加上领导重视，研发这一块的工作在同行之中还是搞得不错。

这个产品奖搞了几年之后，也出现了一些问题。

因为别的部门看到研发人员拿奖，就会想，研发部门拿奖，那市场部，采购部，后勤部是不是也要拿奖？后来康佳就进行工资改革，不说开发奖了，搞绩效考核管理，把产品奖嵌入到工资里边去，研发人员工资总额高一些，实行的是保密工资制。

原来的产品奖，也就是产品过2000台后，就发奖，不用等到年终。

激励及时，作用较明显。

搞绩效考核管理，先发70％，另外30％等到年终绩效考核后再发。

可是这样搞了两年后，发现到年终以后，收集的考核数据不够，没有足够充分的数据来支持年终打分。

你到底是打1.0还是打0.7还是打1.2呢？到最后就只能拍脑袋了，当然拍脑袋也不完全是错，可能80％拍的是对的，但有10％～20％的设计师可能就要受到影响。

激励的负面影响的决不会只是那10％，整个团队的氛围也会受到影响。

去年底我们又恢复了工资加产品奖，因为觉得这个管用，但怎么搞法，我们也想了不少办法。

产品奖这一块就是规定你的项目完了，产量过了200台、2000台就发，也不是一次发。

分阶段性的考核，分阶段性的发。

新品试产过多少台，先发三分之一，中试过多少台，再发三分之一，批量生产后再发余下的三分之一。

激励研发人员都努力把产品搞好。

从现在的效果来看，总的工作热情、气氛比原来的要好，但是仍然还有些问题。

就是管理中不够细化，数据还是不够多。

我们的新品计划常常不能按时完成，越是有技术难度和有自主知识产权的项目，时间拖得越长。

所以说，如果研发管理不配套，不管是用产品奖也好，绩效考核也好，都不能完全解决激励问题，不能长期的保持大家的积极性。

老板也愿意拿钱出来，但是要能调动大家的积极性，而且不仅是调动少部分人，要调动大部分研发人员，调动整个团队的积极性。

所以不光是钱的问题，要建立一套合理的研发流程，并不断优化，激励机制与流程配套，要让被考核的大多数人满意。

另外，我们担心的一个是，采用新的的模式可能会解决考核量化的问题，但是随之而带来的是工作量较大。

要管好后，到底要花多少人力去搞管理。

我们似乎觉得原来的管理有些问题，但眼前的效率比较高。

按新的模式管理，量化了，有数据了，要很多人去作管理方面的工作，是否会增加过多的管理成本，我们又要权衡这方面的利弊。

朱光辉（汉华公司研发管理&咨询部总监）：管理成本比较高了。

李重阳：对，所以我们也希望在这方面得到汉华的帮助，让我们心里有个数。

谢锡城：实际上我们的这个公司是一个比较小的公司。

从4人创业开始，到现在的120人左右。

我们也都搞过这些。

我们以前搞过321产品奖。

就是说，参与产品开发的人员，能够按照销售额的3％、2％、1％来提奖金，最后无非是想加快产品的研发。

我们搞医疗的，工程师是很卖力的搞开发，但市场人员不一定都推得好呀。

321政策出来后，大家卖力干的，可是销售可能不是很好；没费多少力的，可能销售量反而很大。

最后搞得难啃的骨头都没有人愿意去做。

后来就取消了321政策。

李重阳：我们原来也跟你们一样，不愿意搞这个，比如我们的电子产品，哪些产品今年会有什么样的量，不取决于你的产品的技术含量，取决于老板的一些政策。

比如老板一降价，量就上去了。

张绥平（南太电子研发部经理）：或者说好卖的产品不一定是技术含量高的产品。

而且如果研发人员不和销售挂钩的话好像不合理。

因为公司觉得赚了钱了，就会想到给为这个项目付出努力的人发点钱；别的人也付出了很大努力，但是产品不赚钱，于是老板也不太愿意给相关人员发钱。

谢锡城：321这个方案行不通后，我们又搞了一个办法，就是每个月发奖金，但是后来发现大锅饭比较严重。

于是改用了另一个办法。

根据人力市场对研发人员的职位进行定价，比如6万，然后把年薪的20％作为绩效来考核。

考核内容包括开发进度，文档质量，占60分，其他40分，包括团队协作，解决客户抱怨的反应速度呀，出错次数呀。

每个季度考评一次，实行两个季度后，文档质量大幅提高。

是否能够晋升，就看这些考核！从目前来看，怎么给它量化，是凭感觉，还是凭哪些数据，这是比较头疼的问题。

另外，对研发人员如何鼓励和惩罚。

有些项目，确实是碰到技术难点，研发人员本来就在埋头苦干，但还是无法按进度来完成的，这种情况如果打分很低，无形中就挫伤了他们的积极性。

第三个，就是我们公司技术分支面较广，有在windows 平台上做的，有在linux下做的，有做硬件的，有做DSP的，有的人员慢慢做，慢慢磨蹭，并且说就是需要这么慢的，你如果把他逼得急了，他拍屁股走人，你还拿他没办法。

这都是运作中常见的问题。

张健（汉华资深顾问）：考核牵涉到几个问题。

首先就是产品战略的问题。

到底哪些产品该投入多少钱？哪些产品该投入大，哪些产品该投入小。

是一个开发难度很大的产品，我给他钱多；还是很赚钱的产品，我给他的钱多呢？或者是这个产品根本就不赚钱，但是又非做不可，没有这个产品，其他赚钱的产品就根本不会被客户所接受。

公司必须有一个明确的战略目标，到底如何区分这些产品。

一般的这个问题的区分有四种产品三种策略。

四种产品是：一种是金牛产品，毛利很高，销售额也很高；第二种是明星产品，毛利很高，销售额很少；第三种是廋狗产品，毛利很小，销售额很高；第四种是问号产品，毛利很低，销售额也很小。

这四种产品在投入上的策略是不一样的。

大家很奇怪，为什么会把毛利很高，销售额很小的产品叫明星，而把毛利很小，销售额很高的产品叫廋狗？实际上是这样的，任何一种产品，份额占到一定的程度后，想要再提高份额是比较困难的。

比如说，刚才李总所讲，康佳这个产品很明确，什么产品做得好？只要降价，产品做得好，量就上去了，为什么？毛利高了，份额就小了。

要提高份额很容易，为什么，纯利润率降下来了，东西肯定好卖，因为最终决定用户购买的是价格。

当然，相对来说这个产品还得保持一定的质量。

产品有三种战略，第一种是明确的我是要为公司盈利目标服务的，第二种不是要为了赚钱，而是为了一个明确的战略目标服务的；第三种，没法明确它赚钱不赚钱的，而且也不是为了明确的战略定位服务的，叫做风险项目。

公司要明确在以上产品中有多少百分比可以投入到哪一类产品中。

即：我有多少人力，金钱和资源可以投入到这些上面的。

对这三种策略，四种产品，哪些产品及策略符合我公司这一时期的价值导向，那么就是要明确的给做这些产品的人适当高待遇的。

在投入控制上，还要明确到底是分散投入，集中产出，还是集中投入，分散产出。

是把鸡蛋放到不同的篮子里去卖，还是把宝押在一个产品上。

这个全是战略的问题。

有些公司是成长型的公司。

一开始就是投入没有产出，它肯定战略性和风险性的产品占的比例很大，可能明星和金牛产品根本就没有。

这个时候，我做产品的，根据你完成项目的情况来发奖金。

换言之，根据预算完成情况及质量的好坏，。

到一个阶段给奖金。

无论完成初样也好，正样也好，量产也好，一个阶段完成后给一个阶段的奖金。

而假如是一个相对平稳的项目，你这样发奖金，就会有问题。

奖金的方式无外乎这几种：一种叫月度奖金，一种叫季度奖，一种叫年度奖，一种叫项目奖。

这些方式要根据不同的产品，结合起来使用。

等于是个花式打法，或者叫组合拳，直拳、左钩拳、右钩拳，一起使用。

张绥平：我觉得是应该建立一个体系。

为了激发开发人员的积极性，老板还是很愿意拿出一部分钱来的，关键是拿出来的钱能不能有效的激发团队的积极性。

我们还没有搞这个体系，因为这个体系如果一开始搞的不完善，反会打击了一部分人的工作积极性。

我们的产品的种类有些不一样。

我们是做以OEM为主，以前做OEM，主要的技术问题是客户来控制的，有时甚至连模具都拿过来了，技术含量相对较低，只要跟踪一下。

但现在OEM对技术的要求高了。

尽管是客户的Brand,但他要的是total solution。

如何激励研发人员、稳定研究队伍已是很重要一个问题。

但每一个产品的技术含量不一样，你如何进行评估？而且我们不止是把它研发出来，我们还要把它量产化。

量产化不仅牵涉到研发人员，同时还牵涉到PE、QA等相关部门的工程师，如果只给研发人员发，那么其他人员也会有意见。

而且如果评审点太多的话，管理起来也比较麻烦，就像刚才李总说的，管理成本太高。

到底以什么为准来考核？我们以前也有一个想法，主要是针对研发小组每个产品的完成情况进行评分。

试产通过后进行评分，总分为100分，80分由开发部评，其余20分由市场部和其他部门评。

以80分为产品开发达到要求及开发部所给的最高分。

比如你的直通率达到了95％，且按时完成就给你打80分。

如果时间和品质上未能达到要求，就从80分中按所制定标准进行扣分，然后得出试产分，然后再对过程未符合项扣分。

所有的时间以Project Plan为准。

但Project Plan的变更必须受控，一旦1.0版的Project plan Issue 后，一般不许更改，但完成不变也不现实。

因为做OEM，有时受客户的牵制比较大，可能客户那边中途会有所变化，如果是因为客户原因，导致Project Plan有变化或延误，这个扣分就少一些。

如果因为Team 至因造成时间推后扣分就多一些，因为在产品开发过程中和其它部门的配合很重要，所以其余20分由其它部门来评定，然后加开发部的评分就是总分。

然后根据这个分数来拿奖金。

每个产品要与复杂程度有关，所以还得有个复杂系数。

比如基数奖是五万，你的难度系数是0.8。