• 方圆计算机公司是李军博士1988年创建的。人们一直认为 该公司的管理是极为成功的。目前，它每年的销售额达到 1.6亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。由于剧 烈的竞争环境和李军本人的管理天赋，方圆公司创造了一 套独特的管理方法。 • 他为职工创造了良好的工作环境。在公司总部有专门的网 球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。 他规定每周五下午免费为职工提供啤酒，公司还定期举办 酒会，同时学举办各种比赛等活动，除此之外，他还允许 员工自由选择灵活机动的工作时间。同时，他还注意用经 济因素来激励员工。他定期在员工中拍卖公司股票。目前， 公司员工已拥有公司100万人民币的股票。这大大激发了 大家为公司努力工作的热情。
社交需要
• 社交需要:即归属需要，指寻求他人接纳并 建立良好人际关系的愿望. • 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是 竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。 • 适合客户服务、客户关系这一类的工作岗 位。 • 较强的归属需求会破坏和削弱管理者的决 策能力。
权力需要
• 权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动 力，高权力需要者喜欢承担责任，喜欢竞 争性和地位取向的工作环境。 • 权力需要是管理者取得成功的重要因素. • 归属需要与权力需要和管理的成功密切相 关。最优秀的管理者是权力需要很高而归 属需要很低的人，
PP
I PP
:
PL
I PL
付出：努力程度、工作经验、教育程度和能力水平等； 所得：薪金、晋升、认可等
当人们感觉不公平时，就会采取措施， 减少不公平感 • • • • • 曲解自己或他人的付出或所得 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 采取某种行为改变自己的付出或所得 选择另一个参照对象比较 辞职
激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)
期望理论的三种联系
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
A A
B
C
努力——绩效关系 绩效——奖赏关系 吸引力
B
C
• 效价和期望值的不同结合会产 生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 M：激励力 E 高 * V 低 = M 低 E：期望值 E 低 * V 高 = M 低 V：效 价 E 低 * V 低 = M 低 思考:管理启示
第八讲
激励原理
实战测试
• 你是公司的部门主管，你要去完成一项重要工作。 这项工作你一个人完成不了，还需要再挑三个人 协助你。你可以从本部门挑选，如果你觉得本部 门的人不合适，也可以从别的部门挑选。现在你 部门有以下三名员工： • 小王，工作能力强，有热情，但性格急躁，容易 冲动；小李，工作勤奋，做事谨慎，但工作能力 平平；老刘，公司老员工，有经验，工作踏实， 但思想僵化。 • 你可以从这3个人中挑选1个，或2个，或3个，也 可以一个也不挑。如果没有达到3个人，你也可以 从别的部门再挑选。你会挑选哪几个？
成就需要
激励力
权力需要 社交需要
成就需要
• 成就需要:指根据适当标准追求成就 而非成功后的奖励的驱动力,渴望事情 做得更完美. • 成就需要者喜欢能独立负责、可以获 得信息反馈和中度冒险的工作环境， 在这种环境下他们可以被高度激励。 • 高成就需要者并不必定是一个优秀的 管理者，尤其是规模较大的组织，但 却是最佳的领导者。
时间付酬与产量付酬 思考:管理启示
六、强化理论
• 由美国的斯金纳提出的,认为人 的行为是由外部因素控制的。 • 人具有学习能力，人们会通过 对过去的行为和行为结果的学 习影响将来的行为。 • 强化物是行为结果之后紧接着 的一个反应，它提高了该行为 重复的可能性。
• 强化理论的类型：
按照强化的性质和目的分为： 正强化、负强化、自然消退 按强化的方式不同分为： 连续强化、间断强化、随机强化 • 管理者应如何运用惩罚？
激励理论
• 激励：就是持续地激发人们的行为动机，使其 心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一 种高昂的情绪。在管理中，激励通常是指调动 人的积极性（激发和鼓励）。 激励的作用：增加组织绩效 绩效 = F（成员能力 • 激励程度 ）
激励的作用
• • • • 吸引优秀的员工 开发员工的潜力 留住优秀的人才 造就良性的竞争环境
三、双因素理论
1959年由美国的赫兹伯格提出，主要内容有：
• 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 • 传统的“满意 ——不满意”观念是不确切 的 • 导致工作满意的因素与导致工作不满意的 因素是不同的——激励因素与保健因素 • 保健因素与工作环境条件或外部因素有关, 而激励因素则与工作本身的特点和工作内 容有关 • 调动人的积极性要从激励因素着手
从理论到实践：关于激励员工的建议
• 认清个体的差异，使人与职务相匹配（如 大型官僚组织高权力需要和低归属需要的 个体，高成就需要有人要从事更具独立性 的） • 运用目标，并确保个体认为目标是可达到 的。 • 奖励与绩效挂钩，并实行差异化奖励。 • 检查公平性系统。 • 不要忽视钱的因素。
方圆公司的激励制度
七、激励方法
怎样给猎狗分骨头 • 动机 • 目标 • 动力 • 长期的骨头 • 骨头和肉兼有 • ………
激励方法
• 目标激励法（确保个体认为目标是可以达 到的） • 报酬激励法（如金钱、赞赏、特别福利、 持股、自由、发展晋升等，认清个体需求 差异，个性化奖励） • 奖惩激励法（检查公平系统） • 考评激励法（与绩效挂钩） • 竞赛评比激励法 • 组织文化激励法
• 李军要求每个员工都要订一人份具体的五年战略 规划。这样，每个人都了解公司，对公司有强烈 的责任心和热情。 • 李军本人是一个极为随和，喜欢以非正式身份进 行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管 理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述措 施，公司的绝大多数人员都赞同他的做法。公司 员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并 为此感到满意和自豪。 • 问题：方圆公司采用了哪些有效的激励方法？并 分析其为什么能起作用。
五、公平理论
由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括： • 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的 影响 • 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 QP Q0 : 他人所得/他人付出； I P I0 • 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； Q Q
自我实现需要：给予挑战性工作 尊重需求：授予荣誉称号、晋升职务职 称 社交需求：集体郊游、文体活动、发生 日贺礼 安全需求：退休金、医疗保险、工伤保 险、提供优越的工作条件 生理需求：工资、津贴、奖金、住房补 贴
二、激励需求理论
20世纪50年代麦克莱兰提出。认为在人的生存 需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需 要,包括： 成就需要；权力需要；归属需要
麦克利兰需求测评
主题统觉测验：根据受试者的支配性需求，帮助他识 别出最为适宜的工作。 根据这一测试，受试者被展示一系列主题模糊、含义 不明的图片，然后被要求据每一幅画面内容自由地讲 述和阐发他所看到的画面。 这一测试的假定是，当受试者在讲述故事时，他已经 把自己的需求投射到故事中去了。 根据最终判分， 即可推断出受试者所适宜的具体职位。
内容型激 励理论：
过程型激 励理论
一、需要层次论
• 马斯洛(1908-1970)美国人，管理心理学家 • 需要层次论是研究人的需要结构的理论 • 需要层次论的构成根据三个基本假设： ◆ 只有未满足的需要才能影响人的行为 ◆ 人的需要按重要性和层次性排成顺序 ◆ 当人的低层次需要得到部分满足后才会 追求高一层次的需要（并非全部满足） ◆ 低级与高级需要的区分在于是从外部还 是从内部得到满足
传统模型与双因素模型的区别
传统模型： 满意 不满意
双因素模型： 满意
激励因素
没有满意 保健因素
不满意
没有不满意
赫茨伯格激励保健理论
激励因素 保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长 极满意
监督 公司政策 与上司关系 工作条件 工资 与同事关系 地位 保障 极不满意
双因素理论评价
1、研究方法，人们倾向于将满意原因归因于 自己，而把不满意原因归因于外部。 2、评估者的解释带有主观性，容易搀杂偏见， 且后续研究没有支持他的观点 3、只考察了满意度，而没有涉及生产率。只 有在假设满意度与生产率紧密相关时这一研 究才有效。 4、虽然在研究领域没有得到尊重（过于简 单），但在实践中对管理者的意义却很大。
理论优点简单明了、易于理解、具有内在逻辑性 缺陷在于缺乏实证基础，缺少说服力
自我实现需要
自尊需要
社交需要 安全需要 生理需要
自我评估：哪种需要对你最重要
请将下列激励措施填到马斯洛需要层次图中：工 资、津贴、奖金、集体郊游、文体活动、住房补 贴、退休金、医疗保险、工伤保险、发生日贺礼、 晋升职务职称、授予荣誉称号、给予挑战性工作、 提供优越的工作条件。
理论评价
现实意义： • 通过测评一个人的主导需求对于人员的选拔和分 配具有重要意义； • 了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制； • 该理论认为动机可以训练和激发可以用于训练和 提高员工的成就动机。 理论意义： • 丰富了马斯洛对自我实现需要的描述，但对如何 激励大多数低成就需求者没有深入研究。
需求
• 需求是指个体内部缺乏某种东西的状态。 • 需求是一种个体的内部状态，它使人感受 到某种结果具有吸引力。 • 需求并不能直接转变为行为，人的行为是 由动机直接驱动的。 • 动机是指为达到任何目标而付出的努力。
动机
• 当需求未被满足时就会产生紧张感，进而激发了个 体的内驱力，这种内驱力会导致个体寻求特定目标 的行为。
• 管理者应当将重点放在积极强化而不是惩 罚上； • 尽管惩罚对消除不良行为的速度远快于忽 视，但其结果经常是暂时的，并可能产生 不良的副作用，如冲突、缺勒或辞职。 • 管理者应当忽视而不是惩罚其不认同的行 为。