目录1 政府投资项目建设模式概述 (2)1.1政府投资项目特征 (2)1.1.1 投资主体单一 (2)1.1.2政府投资项目比一般企业项目投资大、风险大、影响面大。

(2)1.1.3政府投资项目实施效果难以评价 (2)1.1.4政府投资项目管理程序严格，方式弊病较多 (2)1.2 国外政府投资项目建设模式概述 (3)1.2.1 设计-招投标-建造（design-bid-build） (3)1.2.2 可协商合同（negotiated contracts） (4)1.2.3 设计-建造（design-build） (4)1.2.4 工作指令合同（Job order contracts） (5)1.2.5 建造风险管理（ construction management at risk） (5)1.2.6 最优价值采购（best value procurement） (6)1.2.7 动机合同（incentive contracts） (6)1.3 国内政府投资项目建设模式发展 (7)1 政府投资项目建设模式概述1.1政府投资项目特征与一般的竞争建设项目实行的投资主体多元化、资金来源多渠道，投资选项市场化、投资决策自主化的决策特征相比较，政府投资项目的特征主要表现为投资主体相对单一，资金来源主要是由政府财政拨款，投资选项按计划，投资决策层次化等。

1.1.1 投资主体单一由政府投资的项目大多数是为社会发展服务的非盈利性质的公益项目。

由于项目具有公益性，致使以追求利益最大化为目标的一般经济组织不愿涉足；但是这往往又是国家和区域经济发展所不可或缺的基础设施，是改善投资环境，改善人民生活，加强国防安全的必要配备，所以政府充当项目的唯一的投资主体。

1.1.2政府投资项目比一般企业项目投资大、风险大、影响面大。

对于这类项目，如果没有政府资金的介入，任何其他的经济组织都不可能承受如此巨大的投资和风险。

但是，倘若项目投入运行将产生巨大的生产力。

并影响着与该生产力相关的诸多产业，诸多部门。

影响着区域经济的发展与产业结构的调整，甚至影响到整个社会经济发展与人民生活质量的提高。

1.1.3政府投资项目实施效果难以评价非经营性政府投资项目是以追求社会效益为主要目的，由于科学的社会效益评价指标体系尚未建立，项目的实施目标具有长期性、隐蔽性、交叉性等特点，其实施效果不能通过收入，税收等经济指标进行衡量，目标实现程度难以考核和评估。

1.1.4政府投资项目管理程序严格，方式弊病较多政府投资项目具有比一般项目更严格的管理程序，主要包括严格的立项审批制度、严格的政府采购制度，严格的项目评审制度和严格的项目管理制度。

一般的对于传统的政府项目管理方式为：专业部门型、基建办公室型、临时机构型等方式。

这些方式的主要特点是投资、建设、监管、使用多位一体，在职责功能上政企、政事不分等方面的弊病日益突出。

主要体现在：（1）建管主体混淆，市场程序混乱许多的政府投资工程的业主既负责项目的组织实施，又负责市场的监督管理，责任集勘察、设计、施工、验收、使用、管理于一体，建管合一。

建设法规和市场规则对此类工程缺乏约束力，直接导致不讲节约、不讲效益，扰乱了正常的市场秩序。

（2）机构重复设置，资源浪费严重传统的政府投资项目模式通俗称作“谁使用，谁出钱”，即项目的使用方出资自行筹组工程指挥部、筹建处、基建办来实施项目工程。

由于临时筹组的班子，存在着人员的素质偏低、工作不够规范等问题、从而造成社会资源的反复浪费。

建设单位自搭班子来负责项目管理也是现行较为普遍的事。

在这种情况下，政府投资项目的管理呈现出分散化、临时性和自营性的基本特征。

政府部门组建工程临时机构，会造成社会资源的重复配置，造成人力、物力、财力和信息资源的严重浪费。

这样就会导致政府机构庞大、政府臃肿。

（3）项目管理缺乏专业性，管理质量很难提高工程项目管理具有很强的专业性、技术性。

而目前大量政府投资工程都是由临时设立的班子履行项目业主职责，人员素质参差不齐，管理者大多不属于建设专业人才。

不熟悉国家有关工程建设的法规，不熟悉法定的建设程序，没有掌握标准规范，甚至缺乏起码的工程建设知识。

由外行业主管理政府工程，导致投资浪费、质量不合格等一系列后果。

另外，这种非专业性的临时性机构，工程建成后大都即行解散，通常只有一次教训，没有二次经验，管理水平很难得到有效提高。

这类问题通常体现在基建办公室型的管理模式。

（4）所有者和使用者利益分离，“三超”现象严重许多政府投资工程由最终使用单位自建使用，致使部门之间为了本单位或个人的利益，跑项目、争资金，后果是导致了两个“三超”：“超概、预、决算”和“超投资、规模、标准”。

造成“钓鱼工程”或“胡子工程”。

产生这一弊端的根源在于所有者（政府）与使用者（有关单位）的责任与利益相分离，政府投资并承担风险，使用者只受益无风险。

1.2 国外政府投资项目建设模式概述国外的工程项目建设模式多式多样，主要的形式有：设计-招投标-建造（design-bid-build）、可协商合同(negotiated contracts)、设计-建造(design-build)、工作指令合同（Job order contracts）、建造风险管理（Construction Management at risk）、最优价值采购（best value procurement）、动机合同（incentive contracts）等。

1.2.1 设计-招投标-建造（design-bid-build）从理论上讲这种模式下任何资质符合的分包商生产相同的产品（从计划到设计说明书），提供完整和恰当的技术资料。

在这种模式下，建筑就像是一件商品。

无论是谁，从设计到完成都是已经确定的。

这种模式是国外政府部门最常用的项目投资模式。

设计方的挑选过程是从建筑和工程的竞争开始，竞争是基于最优资格为原则。

政府想要那些资格最符合的设计方来设计项目而且设计方需要有类似工程的相关的设计经验。

这样的一种挑选过程叫做“资格导向挑选”（qualifications-based selection），简称：QBS。

在设计方案完成并被业主接受以后，业主将会开始对项目进行广告宣传并进行公开招标。

并且在法律的形式下，投标方必须具备以最低价格投标且富有责任心。

责任心是指投标方必须承诺在规定的时间、以要求的形式、对所有的附录进行说明并且要附带有投标契约。

投标契约是用来确保如果该分包商中标分包商必须接受合同。

同时，投标契约也保证分包商对项目的研究和调查而不是仅仅提出所需的价格。

由此可知，一个有责任的招标者他是能够支付分包商所需的款项和履行契约的资金。

并且作为分包商，他也要能够向招标方展示必要的财政和管理能力来完成他的工作。

理论上，设计-投标-建造应该是项目采购当中的最为经济的形式，这种模式是专门用来鉴定那些愿意以最低价格且愿意按照特定要求质量来做分包项目的分包商。

但是这种项目建设模式是迄今为止最为昂贵的项目建设模式且项目的设施的质量也是最为低廉的。

因为这样使得分包商努力去寻找一种最为经济的方式来做工作。

但是由于它自身具有的某些优点，使得业主方目前任在使用这样一种模式：●为了促进公平，低价中标的规则仍是目前大多数政府所坚持●低价中标者容易选标，因为低价的中标是不可辩驳的●分包商熟悉这个模式●模式的不可改动性总体来说，设计-招标-建造模式是用来挑选最好的设计者来设计产品，分包商以最低的价格来建造。

但是这种模式在目前已经不是最为经济的项目投资模式了。

1.2.2 可协商合同（negotiated contracts）顾名思义，可协商合同就是通过协商的手段而非招标的手段进行项目建设。

在一种最为透明的形式上，业主会要求一个分包商叫价，然后通过双方协商的手段来达到一个在项目费用上的共识。

这在很大的程度上基于业主与分包商之前有着工作关系。

所以这种模式大多数只适用于私人业主的项目投资管理，并不适用于政府的投资项目。

1.2.3 设计-建造（design-build）设计-建造模式是目前在北美最为快速发展的项目管理模式。

在这种模式里，设计方和施工方是作为单个合同下的一个团体而建立起来的。

设计-建造是一个改善建筑模式的一个极好的案例。

国外在过去许多大型私有公司和所有的政府机构都有大型的工程人员，他们代表着很大一部分公司的超额成本。

今天许多的业主已经缩减了他们的内部工程资源，所以设计-建造模式满足了这些公司不需要大量工程人员就可以对项目进行管理的需求。

并且在工程的时效和质量上都可以得到满足。

在设计-建造模式中，分有一次性支付（Lump sum)、单位成本控制（unit cost）、保证最大金额（Guaranteed maximum price）等合同形式。

所以说，在今天的商业哲学下设计-建造模式与传统模式相比在消减公司中不必要的成本中具有明显的优势。

具体体现在：∙减少单位成本至少6.1%∙施工速度提升至少12%∙整体的项目进程速度提升至少35.5%∙成本的增长速度下降至少5.2%∙工程质量与传统合同保持一致甚至改善设计-建造模式同时为建造方和设计方相互交流的机会。

在设计阶段中，建造师在其中扮演着决策的作用，而在在施工中设计方要随时根据项目进度的变化而对设计进行调整。

目前，设计-建造模式正在逐步取代传统的模式，并且比例在不断提升。

1.2.4 工作指令合同（Job order contracts）工作指令合同通常被大型的机构（例如：大学、大型复杂的工业化工厂）所采用。

通常这些机构拥有大型复杂的设备，这些设备需要持续的维修和保养。

工作指令合同的目的是消除雇佣设计方对项目带来的成本上升和进度下降。

分包商承担了设计任务，如果项目需要设计方，由分包商出面洽谈。

在招投标阶段，业主方提供项目的技术说明书和成本数据，设计完全是分包商的责任。

这样的模式可以保证持续性的高质量的工作同时为业主减少时间和成本。

另外这种模式不适用于大型的市政项目。

1.2.5 建造风险管理（ construction management at risk）在国外，建造风险管理一般适用于学校和大型的体育场馆之类的建筑。

因为它促使业主基于资历挑选项目经理。

项目经理在设计阶段与设计方共同参与项目设计并且在项目施工阶段充当总包的角色。

建造风险管理的目的是减少成本超支的风险和进度延缓。

在工程施工时保证工程质量。

业主在挑选项目经理时着重看中他们的工作背景、他们员工的素质和参与大型项目管理的经验。

在项目经理被挑选之后，他开始成为项目组的一个成员，为业主方提供意见和项目咨询。

在设计的每个阶段，项目经理从各分包商中挑选合适的标书。

该阶段项目经理的主要工作有：∙检验设计的可建造性，包括：成本、时间、质量、安全和当地市场导向等影响项目的因素。