一个总监关于精益生产的演讲不好意思，昨天我在北京参加会议，刚刚才到。

我叫谢希贤，负责约翰迪尔中国采购供应链管理。

大家可能不太熟悉，它的范围是直接采购的战略战术，也是间接采购物流供应的管理和开发。

因为时间的关系，我没有时间进行翻译。

我介绍一下，约翰迪尔公司是做什么的？是全球做最大的冷冻机公司，总部在美国的密歇根，坐飞机离芝加哥两个小时。

约翰迪尔在中国有超过32年的历史，有10%的人口在中国，在中国有5个工厂，做收割机、拖拉机、变速箱，我刚刚有几个同事是从变速箱的泰达工厂过来的，还有做中小型的拖拉机，产品很复杂。

我们有超过32年的历史，还有很多的产品没有进入中国，我以前在汽车行业工作过15年。

接下来介绍一下约翰迪尔公司的大小。

1983年全球员工有超过5万2千人，全球的营业额是25亿美元。

约翰迪尔公司为什么生存那么久？还是质量！我们的总裁、全球董事长Bob Lane说，如果你在质量当中出现了一个小问题的话，付出的成本就会很高。

所以今天我们一定要Just in time，如果有一条线越快越好的话，质量还是能够控制很好。

我先介绍一下外面市场的压力，不管是什么样的企业，都避免不了金融危机，比如说钢铁方面，这是11月的价格，与去年同期相比还是高，危险是什么？每一家公司最怕的一点是，客户、供应商要动的时候定做好。

你为的是什么？是你为了质量提升还是利润提高？你一定要明确目标。

很多公司有愿景，有很大的工作目标，你一定要把自己的基础弄明白。

(PPT)这是今天约翰迪尔在全球要生存、要成长，一个收割机差不多有两万多个零件，有两万多个公司在下面，我的责任是负责第一层供应商，比如说汽车公司当中有做贴牌的APTP，我就负责第一层，我保护你，培养你，我采购完以后，就出现问题了，还有一个责任，就是你怎样保护你下一层的供应商？我不能跳到第二层、第三层保护供应商。

今天有很多的汽车公司在这里，供应商是有几大风险的，如果一家供应商外包出现问题的话，风险在我手上，最大的风险是什么？它外包的时候没有能力保护的话就完了。

所以今天要讲好，今天在这里我的目的是让速度快、成本低、质量好，以最低的成本进行改良，但是游戏规则一定要讲好，最弱的铁链决定了铁圈。

这两天讲的是精益生产。

很多人都知道，我想说改善是一回事，是如何焦点的改善才是最重要的。

还有工具，什么时间用对地方，用对时间。

在改善的时候我们有很多的工具，Lean这个工具怎么用？今天怎么用锤子或者螺丝刀？有没有公司说如果你想拉动系统的话一定要系统很好。

工序要用对地方、用对时间。

如果你公司有一个分工厂，每一个工厂都不一样。

比如说小孩子还没有绑好鞋带，不要让他跑，小孩子没有学会用刀叉，就不要让它吃牛排。

我今天要讲的多一点而我想请大家更清楚我们的过程。

你看整个TPS的整个历史，你看丰田，我们提到六西格玛是什么？就是丰田，就是把六西格玛培养到一定的程度，让全球来复制。

其实你看，这其实就是西方的做法，六西格玛统计的一些分析、控制，是把很多东西放在一定的系统规模方面来做的。

你听到Lean，听到TPS就要想到TOYOTA，TOYOTA是一个公司，刚开始的是做机器的，一部机器线断了以后，工人马上反映，把他修理好，后来他想到要自己进行锻炼，后来就把他的工作效率提升了，就变成一个工作人员监管四五部机器，他把这个机器卖给LOPT公司，拿到这笔钱以后TOYOTA又成立了一家公司。

新的公司刚开始的时候一定要学，那时候全球最大的汽车公司是福特公司。

那时候一个工厂就有10万人口，从钢材、原材料到整部车出去，全部在一个范围里面，所以TOYOTA在继续学。

他们发现要继续做，北美这个月生产了9000部车子，他们就要做9000部车子，但是市场不一样啊，他回来又进行了改动，他们看了一本书叫《今天看明天》，到今天TOYOTA还有有它的四个原则，第一个就是标准工作作业。

我们要讲清楚，改善是改好不是改坏，要一点点改善，标准工作作业还可以继续往前，从现在的情况到下一个情况的时候，中间有一个过程，达到未来的情况，中间一定要标准起来才能稳起来，标准起来才能稳定下来，这样才能往上爬。

我一点点的动，一点点的进行改良。

最后一点说是把浪费拿掉，浪费的是投资的时间，客户不会付这个钱。

第三是有改良的精神。

你知道，很多的公司有很多的问题在，我知道我没有执行，我执行没有改善，我改善没有停留的精神。

我改善没有往别的部门推动。

所以你一定要注意你的流程。

还有一个是自动化，这是TOYOTA公司开始的第一个，就是自动化出来了。

所以到今天还有四个原则不动，回来以后，他们看了这本书，他们在其中学了很多，他们想要模拟它，但是他们动不了，为什么？因为市场不一样。

但是最大的理由是什么？是因为没有钱，因为他们只能小批量的生产，库存销售越快，他们卖得越好才能把钱周转出来，比如说家乐福的蔬菜放在桌上几天就会烂掉，就是卖得越快越好。

现在欧美公司都有自己的活动出来，从1926年福特写本书出来到现在原则还没有动，DNA还是那样。

今天我问大家，什么叫做精益生产？就是把浪费拿掉。

这很好，很多时候都提提升质量，有人说要把体系沟通得更好。

答案是对的还是错的？但是精益真正的意义是什么？今天是一个过程，是一个路程。

美国发生的一些事情，不到几小时就会波及全球化，全球化就是这么一个弊病，就是联系太密切了。

今天，Lean个过程。

第二，每一个过程都有一个目的，第三，你这个目的做什么？Lean是一个过程，目的是什么？就是最终追求完全、完美的环境。

就是不停留的改善精神，精益是一个精益精神，就是我今天永远不满足今天的情况。

比如说有人说我今天就不想停留在这里，比如说今天，我们约翰迪尔公司在中国32年还在动吗？当然还在动。

比如说你看到一个问题，你可以问是谁做的，工人就会被你吓到，你可以接着问5个W，把问题丢给工作人员。

TOYOTA生产系统的房子，很多人误解了这个房子。

我问总经理和厂长，你希望今天的情况是什么？我的OEE是哪里，你的创意在哪里？大家看美国历史，Ω在1492年的时候，为了要跟西班牙要钱的，他有三个问题，他不晓得往哪里走，他回来的时候不晓得从哪里回来？今天的情况到底是好还是不好？我的现状是什么，我的成本是多少，我的交货时间是什么时候？所有的一切，唯一不变的就是变化。

所以今天我们要知道到底是今天情况在哪里。

我要知道我的问题在哪里，我要知道我要学习的是什么。

今天为了要动，我时间就缩短了，在中国这几年我们压力很大。

因为全球的人都往中国冲，采购方也往中国来，很多国家巴西、俄罗斯、印度、大公司等，都开始争中国的市场。

我们当然有压力，这速度要快。

怎么样抓住时间呢？首先我们要说明一下价值。

价值是什么？数学方面表达式是功能+成本。

我们用三种时间来看。

今天要知道有三种时间在工厂，一个是有加工，第二是有浪费非价值的时间，第三个很有意思就是浪费但是必须要做的时间。

今天我要卖给客户一个底，要卖10块钱，但是客户说明年要涨价了，为什么要涨价了？因为我在这里面的库存很多，有一个东西我们要很明显的知道，价值是什么呢？它是会变动的，比如说今天我要卖这个港币的时候，我这个动作，碰撞的时间把这个港币卖给它，这个时间客户会付钱，这就是价值时间，因为我要走几步拿这个钢笔的盖子，这个动作客户有的不会买账，所以这个价值就不是必需的。

你要把价值继续改良还是把浪费继续改良？大家知道，库存太多就是消耗，这些客户不会付钱的。

重要的就是黑的地方，(PPT)怎么把对客户来讲是非价值，对我来讲是必须改良的价值缩短？这是我们必须要研究的。

现在公司变化程度不一样，我今天是一个组织，上面是一个老总，底下喊口号的时候就不一样，一家公司有两种人。

第一种人就是有加价值的人，就是现场工作的人员，今天如果要买电脑或者是拖拉机也好，某一个工作人员把这个轮胎放上去，我会说OK，因为这是他必须要做的，这对于我来讲是有价值的，另外一种人，就是办公室的秘书等等，我会在这儿进行投资吗？这对于我来讲是浪费，没必要。

有人会说这对于你来讲是浪费，但是是必须要做。

这两种人你会在哪上面进行投资？今天为了要改善采购的东西，我要现场帮助工作人员，你想想看，一个病房当中有两种人最重要，一个是病人，一个是医生。

OK？病人过来的目的是什么？就是要治好病。

以涉在动手术的时候有多重要，无影灯要好，地板不能滑等等，这个产品就是工作人员，我们到底在做什么，我们是在浪费吗？医生说给我剪刀，助手给他一个锤子就完蛋了。

我们今天要做的工作就是把有价值的人的工作安全运用好。

日本人很有意思，他们上班工作以前，一定要学习一些东西，比如说学柔道，你学柔道的时候前几个月学跌倒，学如何保护自己，学完这些以后再学如何进攻，这无非是说你住在一个你不熟悉的环境，必须要先适应环境，然后再学会提升自己的价值。

比如说你是这两种人，我如何把医生或者是工作人员的工作做好。

美国的工作team都是一对五，一对十，如果今天公司跑三班的话，不可能天天三班盯着他们，但是夜班的人要很好的面对，因为大部分公司要很好的休息，比如说今天的小组有能力要完成解答，你授权给他们，比如说今天要考察一个公司的供应商，很简单，比如说提前打电话告诉别人你要去考察，人家会答应让你去，突然打电话要参观的话，他会告诉你没有问题，他们的工作小组在现场，你随时可以参观，这就是精益的精髓。

现在一个公司有两种人，这是一个过程，你们公司是否变化到了精益的这种观念？今天我们怎么样把它提升出来？什么东西在变化？在中国什么东西变化很快？美国人很惊讶，每次说不到几个月工厂就盖出来了，美国有自己的法律，盖房子要很多的审批，但是在中国很快，这对于他们来讲是不可思议的。

How面对Who的时候变化是很大的，文化面对人的时候要发生变化。

我再重复一下，我今天不是想讲详细的工序，我今天想讲清楚，你知道工具以后如何用对地方，用对时间，最重要的还是每个人把这个组织进行变化，很多公司愿意做、愿意改，我讲清楚，如果我没有工作计划的话，这是一个愿景，一定要执行下去。

你看TOYOTA，TOYOTA开放给大家，让大家参观工厂，不管是竞争者还是其他行业的人都可以来参观。

意思就是我很骄傲，第二个意思是我做得很好，但是你比不了，最终一定要执行下去。

我们在中国看到这种现象太多，它制造没有执行，它执行没有持续，它持续没有改良的精神。

第二，没有给它一个很怕的环境。

你一定要问对一个事情，为什么、为什么、为什么？我为什么协助你把问题解答出来，这不是一个人的事情。

你必须要有改良的精神，你今天达到目标了吗？一定要端正自己的态度，比如说工作人员怎么把工作做好。

这是TPS的型，这像一个房子，你看金茂大厦在浦东，房子越高根就越深，同样的道理，推行精益也要打基础，很多公司推行生产系统模型忘了一点很重要的地方，就是没有很好的打基础。