20
酌量成本中心
目标：在控制成本的情况下，完成客户 要求的服务(这里的客户是指内部客户)
特征
•提供多项服务 •业务很多，很杂 •很难计算回报
21
项目成本中心 目标：控制合同上预定的质量、期限并 确保不超预算 特征
•有项目才有 •控制成本才能赚钱
22
综合：
预算责任中心 计划
掌握 成本 营业额 利润
34
计算模式
员工类型
现有 的数量
预估
-新聘 -离职
工作总月数 每月平均 (员工数量x工作月数) 毛工资
福利费
总数
数量 日期
比率 金额
•管理人员 •一般技术人员 •一般员工 •其他
总数
35
投资预算
36
投资是：
•把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于 日后能带来利润 •接受目前一大项的现金支出(肯定的，短期的)， 为了日后现金的收入(预估的，长期的)
(费用和收入)
所有类型
信息的期限
根据 会计周期而定
很快
(天、星期、月)
信息的阐述
很多，很全 综合的，差异分析
(但不一定有分析)
关键指数
41
预算跟踪
42
预算跟踪 =
控制例外
只有有意义的差异才值得分析！
-X% 或-XK元
预算
-X% 或-XK元
37
投资的主要问题
投资是： •牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益
时间 回报率 风险
38
投资问题是： 决定投资的话，首先：
- 研究投资的回报率 - 考虑投资的风险
同时还需要确保投资： - 和公司的总体战略协调 - 不超预算
39
第四章 预算跟踪与仪表板
40
预算跟踪与仪表板
预算跟踪
仪表板
信息的类型 会计信息
有一个负责人 有一个或几个任务 通过预算来表达
16
四种最常见的责任中心
如：一家分公司
利润中心
收入中心
如：分公司的销售部
生产成本中心
如：分公司的工厂
酌量成本中心
如：分公司的财务部
17
利润中心 目标：创造最高的利润 特征
•中心的负责人有改变重要参数的权利如：产量、 价格、人力、物力… •中心的业务处在一个竞争市场上
酌量成本中心
X
生产成本中心 生产计划 X
收入中心 销售计划 X
X
利润中心
X
X
X
X
项目中心
X
X
23
第三章 最主要的预算
24
销售预算
25
销售目标
营业额
零售价
销售量
将来的收款 公司的业务
26
行动计划
《价格》 售价
折扣 销售量 销售队伍
促销活动 《成本》
27
销售预算(分割)
•根据产品或产品类型 •根据责任中心 •根据地理区域 •根据客户 •根据销售渠道 •根据月份
13
各个责任中心准备详细的预算建议书
1) 明确目标 2) 构思行动计划和预算建议 3) 分析和评估预算 4) 和上级讨论，决定预算
14
最终拍板决定年度预算
1) 所有预算建议书的合并 2) 制定预算损益表、现金预算表和资产负债表 3) 最终通过预算 4) 颁布预算
15
预算责任中心
分配责任，给予预算！ 把公司分割为责任中心，也就是管理中心
实际情况，战略仪表板(2)
效绩目标，行动计划，年度预算
第二层：控制管理
评估，调整行动(3)
每月跟踪，管理仪表板(2)
经营目标，标准，制度(1)
第三层：控制经营
Байду номын сангаас
调整行动(3)
现场情况，经营仪表板(2)
4
三个层次关系
长期计划 程序繁忙
战略
展开
管理
经营
实现
短期计划 反应要快
5
第二章 预算和预算组织
6
定义：
28
人事预算
29
人事预算
•人事预算是一项很繁琐的事 1) 首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量...) 2) 计算出基础成本 3) 建立起一个模式
30
首先收集所有关于下期工作量信息 (人员数量...)
每种类型员工的数量： •高级管理人员 •中级管理人员 •初级管理人员 •一般技术性人员 •一般员工 •兼职员工
企业在经过对市场的分析后，再制定目标以及达到 目标的计划书，预算的作用是把目标及计划书变成 财务会计数据(公司的信息系统)，以便于将来的控制。
通过控制来达到目标！
7
预算的价值
1)企业战略计划的第一年 2)把行动变成数据 3)预测结果 4)通过预算来分析公司的组织 •谁做什么？ •用什么方法和资源来做？ 5)利用预算来作为公司的内部沟通工具
预算编制与跟踪
1
第一章 控制与预算
2
控制的三个方面
第一方面：效绩
奖罚(3)
目标(1) 效绩的衡量(2)
第二方面：驾驶
行动计划(1)
调整行动(3)
驾驶的仪表板(2)
第三方面：预算
预算(1)
调整行动(3)
实际情况(2)
3
控制一个企业的三个层次
预测，战略目标计划，3-5年预算(1)
第一层：控制战略
选择新方向，移动计划书(3)
31
首先收集所有关于下期工作量信息 (工作量的趋势...)
工作量的减少： •技术性下岗 •兼职 •旷工或缺席
工作量增加： •加班
32
计算出基础成本
•每类员工的毛工资 •年度双薪 •休假补贴 •车贴补助 •目标奖励 •根据业绩的提成
33
计算出基础成本
•工资的增长幅度(集体和个人) •带薪休假 •福利平均比例(根据员工级别计算)
8
预算制作方法
通常有两种方法来做预算 •强制性的预算 •建议性的预算
9
强制性的预算 •上级领导指定目标，分配资源和预算 建议性的预算 •每个单位的预算负责人制作预算建议书 •把预算建议书交给上级领导审批 •上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标 及政策没有冲突
10
除了上述两种比较极端的情况外，有些企业会 用一种居间的模式：商议性预算，由上级领导和 下属部门负责人共同商讨 讨论和协议的程度有大有小
18
收入中心 目标：以最低的费用来创造最高的收入 特征：
•控制和掌握销售额(销售计划书、零售价...) •控制销售部的开销(人力、物力、促销政策…)
19
生产成本中心
目标：以最低的成本，在质量符合要求 的情况下，完成客户要求的产品或服务
特征
•容易明确的产品或服务 •有规律的业务并且容易衡量 •可以很合理的推算出预算(根据销量产量、 生产程序和物料清单) •控制生产部的开销(人力、物力、促销政策…)
11
预算程序的三步骤
一般来说，预算的三步骤是： 1) 年度目标的准备 2) 各个责任中心准备详细的预算建议书 3) 最终拍板决定年度预算
12
年度目标的准备
1) 设想一个或好几个预算情况(根据公司的发展 方向和市场趋势而定)
2) 选择一种情况作为年度目标 3) 把年度目标、预算程序和进程表发放
给每个责任中心负责人和所有参与预算的人员