企业并购的模式和策略研究【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。

和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。

在经济全球化和世界性结构调整的背景下，并购活动日渐频繁。

本文通过系统分析企业并购的模式和策略，以期给中国企业并购提供些许借鉴。

【关键字】企业并购并购模式并购策略一、企业并购的涵义在西方成熟的市场经济国家，并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式，它是兼并与收购的简称，即Mergers ＆Acquisitions，缩写为“M&A”。

其中，Merger译作“合并”，指两家以上的公司合为一家公司，原来公司的权利和义务由存续(或新)的公司承担。

《大不列颠百科全书》对Merger一词的解释是：“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。

”Acquisition译作“收购”，是指获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产，尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。

企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式，达到控制另一方股份或资产，以实现企业控股权转移。

它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本，促进企业快速发展的有效方式，是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。

随着全球经济一体化的发展，企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。

二、企业并购条件及重要性从20世纪60年代至今，全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。

当前，以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。

近年来，中国企业间的并购活动日益频繁，过去5年内中国企业并购额以年7％的速度增长，中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。

去年中国吸引外资直接投资总额为世界各国之最，表明中国正成为世界投资热点。

但中国目前以并购方式引进外资只占5％。

因此，中国通过并购方式吸引外资的潜力很大。

通过收购兼并、重组上市、关闭破产等多种形式，从战略上调整国有经济布局和结构，是经济体制改革的一项重要内容，也是深化国有企业改革的一项重要措施。

2003年中国企业联合会推出的中国企业500强中，国有企业及国有控股企业共368家，占总数的73.6％，资产占总数的96．4％，利润占总数的85．4％。

随着时间的推移，跨国公司越来越适应中国的市场，呈现全方位进入的态势。

在这种背景下，中国企业应该有紧迫感，应该在战略策略上积极应对，主动参与竞争，并通过并购重组来加快自身的发展。

我国需要的战略并购和兼并收购是通过转移企业所有权或控制权的方式来实现企业扩张和发展的经营手段。

可以说，国民经济结构的战略调整为兴起战略并购浪潮提供了前提条件。

战略并购又为国民经济战略调整提供了方式和渠道。

由此可见，中国企业需要并购，尤其需要以提高企业核心竞争力的战略并购。

并购是中国经济发展的必然选择。

要调整国有经济结构，就必须对社会资源进行重新优化组合。

目前我国企业并购的动机主要有：其一，现代企业并购的直接动机在于利润的最大化。

其二，优势互补、风险共担是企业并购的另一动因。

其三，企业并购有利于国家金融整顿、处理呆账坏账问题。

其四，调整产业结构，防止和消除重复建设。

三、企业并购的四个阶段企业并购分为四个阶段：并购前阶段，基础建设阶段，快速整合阶段，融合阶段。

企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。

并购要认真分析并购双方的文化差异，制定相关的战略解决差异，实现并购的目标。

并购前企业通常要做的事有两方面：首先，要做全面的审慎调查。

审慎调查要更广泛地包括双方的文化、战略和其它商务方面，尤其是文化方面是否能相互融合，这些因素会影响整合后企业的价值实现。

思科系统公司，是一家网络设备制造公司，提供网络信息系统有效流动的硬件和软件。

思科公司从1993年收购第一家公司crescendo后，便开始了大规模的收购活动，十多年间收购了70多家大小公司。

它在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素，思科公司因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。

其次，在并购前两家公司就应成立并购研究小组，分析并购的可台旨胜、未来价值如何体现和探讨并购后的整2、纵向并购。

试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的并购。

其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。

纵向并购除了可以扩大生产规模，节约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约运输、仓储费用和能源。

3、混合并购。

是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。

混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。

包括三种形态：（1）产品扩张性并购，即生产相关产品的企业间的并购；（2）市场扩张性并购，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的并购；（3）纯粹的并购，即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的并购。

混合并购可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分利用。

（二）按企业并购的付款方式划分，并购可分为以下多种方式：1、用现金购买资产。

是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产，以实现对目标公司的控制。

2、用现金购买股票。

是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票，以实现对目标公司的控制。

3、以股票购买资产。

是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。

4、用股票交换股票。

此种并购方式又称“换股”。

一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常要达到控股的股数。

通过这种形式并购，目标公司往往会成为并购公司的子公司。

5、债权转股权方式。

债权转股权式企业并购，是指最大债权人在企业无力归还债务时，将债权转为投资，从而取得企业的控制权。

我国金融资产管理公司控制的企业大部分为债转股而来，资产管理公司进行阶段性持股，并最终将持有的股权转让变现。

6、间接控股。

主要是战略投资者通过直接并购上市公司的第一大股东来间接地获得上市公司的控制权。

例如北京万辉药业集团以承债方式兼并了双鹤药业的第一大股东北京制药厂，从而持有双鹤药业17524万股，占双鹤药业总股本的57.33%，成为双鹤药业第一大股东。

7、承债式并购。

是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。

此类目标企业多为资不抵债，并购企业收购后，注入流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。

8、无偿划拨。

是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。

有助于减少国有企业内部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大集团。

带有极强的政府色彩。

如一汽并购金杯的国家股。

（三）从并购的动机划分从收购公司的动机划分，可以分为善意并购和恶意并购。

1、善意并购。

收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种并购称为善意并购。

在善意并购下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。

由于双方都有合并的愿望，因此，这种方式的成功率较高。

2、恶意并购。

如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。

在恶意收购下，目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制，证券市场也会迅速做出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中，除非收购公司有雄厚的实力，否则很难成功。

（四）从是否通过中介机构划分从是否通过中介机构进行，企业并购可以分直接收购和间接收购。

1、直接收购。

是指收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。

如果收购公司对目标公司的部分所有权提要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公司的新发行的股票；如果是全部产权的要求，双方可以通过协商，确定所有权的转移方式。

由于在直接收购的条件下，双方可以密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大。

2、间接收购。

指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。

由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增加收购的难度。

五、企业并购的策略企业并购策略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。

并购目标直接影响文化整合模式的选择。

并购战略类型对文化整合模式有影响力。

在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。

因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。

本文在这里着重介绍杠杆并购策略。

杠杆收购(Leveraged Buyouts)是一种企业并购形式，20世纪70年代后期开始在美国兴起，并很快风行全美。

今天，在企业改制、经济转轨的中国，其生命力已逐渐显露出来。

所谓杠杆收购，就是指收购方主要通过借债来获得目标公司的产权，即借助财务杠杆作用完成收购活动。

本文以典型的杠杆收购，即把上市公司转为非上市公司的管理层收购(以目标公司管理层为主要收购力量的杠杆收购)为例，进行分析。

（一）、杠杆收购的操作过程第一阶段：筹措收购所需要的资金和设计出一套管理者激励制度。

资金的10％通常由公司高层管理层或收购专家领导的投资小组提供，并作为新企业的权益基础，外部投资者提供剩余的权益。

以股票期权或认购权的形式向管理者提供基于股票价格的激励报酬。

这样，如果企业经营得好，管理者(不包括董事)的股份额将不断增加，很可能超过30％。

所需要资金的50％～60％通过以公司资产为抵押向银行申请有抵押的收购贷款来筹措。

该贷款可以由数家商业银行组成辛追加来提供。

这部分资金也可以由专门进行风险资本投资或杠杆收购的有限合伙企业来提供。

如果资金来源为风险投资，这样的杠杆收购又称为风险杠杆收购。

剩下的资金通过私募的方式(向养老金基金、保险公司、风险投资企业等)发行优先债券或次级债券来获得，或公开发行高收益率债券(即垃圾债券)来筹措。

第二阶段：组织起来的收购集团购买目标公司所有发行在外的股票(购买股票形式)，或者购买目标公司的所有资产(购买资产形式)，为了逐渐偿还银行贷款，降低债务，公司新的所有者将公司的一部分出售，并大力降低库存。

第三阶段：管理者通过削减经营成本，改变营销战略，努力增加利润和现金流量。

他们将整顿和重组生产设施，增加库存控制和应收账款管理，改变产品质量、产品组合、顾客服务及定价，整顿雇员，并努力与供应商达成更为有利的条款。